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Ir a la encuestaLa transformación digital está siendo adoptada por el sector mercantil con mayor agilidad que en el Tercer Sector. Este hecho se relaciona con la existencia de barreras comunes como la falta de recursos en el Segundo Sector. Sin embargo, hoy contamos con avances tecnológicos más económicos que pueden ser implementados sin mayor complejidad.
Aplicaciones digitales disponibles en el mercado facilitan el acceso a la automatización de procesos internos, habilitan nuevas formas de comunicación, permiten la captación de recursos externos (redes sociales y plataformas de crowdfunding), sin la necesidad de una inversión alta. Consideramos que esta oportunidad debe ser tenida en cuenta por el Tercer Sector para rediseñar su modelo operativo actual y convertirse en un sector sostenible.
Este incierto porvenir provoca no pocos miedos, pero resulta esperanzador en otros muchos sentidos. Los miedos son por todos conocidos: ¿está generando el progreso tecnológico mayor desigualdad social?; ¿Cómo garantizar que la inteligencia artificial mantenga una cierta calidad ética?; ¿Qué límites deberíamos imponer a la innovación genética?; ¿Cómo se estructurarían nuestras vidas si la automatización acabara con los puestos de trabajo?; ¿Qué será de todas aquellas personas que no dispongan del talento o de las capacidades para competir en una economía ultraglo-balizada y basada en una meritocracia extrema?
Es una realidad que no todas las organizaciones contarán con el mismo nivel de sofisticación en sus herramientas de trabajo, sin embargo, creemos firmemente que no todas las tecnologías existentes son necesarias ni resultarán en el mismo beneficio ya que dependerá del modelo económico y la operativa de cada organización
El objetivo de este estudio es guiar al Tercer Sector a que puedan emprender su proyecto de transformación digital acorde a sus necesidades específicas, con el fin de que la brecha con el sector mercantil no aumente en el corto plazo y se consiga reducir en el mediolargo plazo.
El estudio busca contestar preguntas críticas respecto al impacto de la transformación digital en las fundaciones:
Estas preguntas serán abordadas en los diferentes capítulos del presente informe, incluyendo ejemplos, guías prácticas y casos de uso.
El término transformación digital puede ser confuso, por lo que, con el fin de establecer un marco de contexto, digamos que puede entenderse como un conjunto de cambios sociales, económicos y tecnológicos que sumados tienen un impacto en el modelo económico y operativo de las organizaciones. El cambio en el comportamiento de las personas, la creciente economía colaborativa y la constante aparición de nuevas tecnologías en el mercado, son algunos de los conceptos que resultan en nuevos retos y oportunidades.
Anteriormente, las organizaciones buscaban la estandarización de sus productos y servicios en búsqueda de la eficiencia operativa, sin embargo, la sociedad actual exige más y espera personalización desde el primer punto de contacto. El modelo de negocio tradicional ha dado un giro hacia un modelo de negocio digital, el cual centra las operaciones en la satisfacción de los usuarios y soporta los procesos de negocio con herramientas digitales, con el fin de ofrecer un servicio de valor agregado, que cubra las necesidades actuales y las preferencias particulares de las personas.
En una organización, la transformación digital vista de una manera práctica, sería la integración de la tecnología necesaria en todas las áreas funcionales que conlleva a su vez cambiar tanto la forma de trabajar como la forma de atender y ofrecer valor al público objetivo, alineados en todo momento a unas iniciativas estratégicas previamente definidas.
El impacto en la organización derivado de este cambio en el modelo de negocio, no se limita a un equipo responsable de implementar la transformación digital, sino que requiere una completa “transformación cultural” en todas las áreas y en todos los niveles.
La transformación digital no debe percibirse como un proyecto puntual, ya que para alcanzar un beneficio permanente se necesita un cambio en el comportamiento de los empleados hacia un enfoque a cliente en un entorno cambiante en el cual para poder ofrecer el mejor servicio se requiere estar al día en el conocimiento de las tendencias digitales para ser incorporadas en el modelo de trabajo continuamente.
Si bien las fundaciones y asociaciones sin ánimo de lucro, han ido adoptando métodos y procedimientos de gestión buscando una mayor eficacia y eficiencia en la utilización de sus recursos, es conveniente que evalúen la oportunidad de incorporar nuevas soluciones tecnológicas en su operativa diaria, para lo cual es necesario adoptar primeramente una cultura digital que haga de esto un proceso continuo que será lo que permita alcanzar una verdadera transformación.
Dirigir la transformación digital desde una perspectiva puramente tecnológica, enfocando el esfuerzo de la organización en implementar nuevos sistemas TI o actualizar los existentes, sin llevar a cabo un análisis profundo de los requerimientos de negocio, presentará una gran complejidad en la toma de decisiones, una alta resistencia al cambio y probablemente un esfuerzo y coste mayor para un impacto positivo resultante.
El entender las necesidades de nuestros stakeholders (empleados, inversores, beneficiarios), el beneficio potencial resultante de dar respuesta a estas necesidades y el impacto que tiene en la organización, permitirá a los líderes de las fundaciones definir, priorizar y planificar adecuadamente las iniciativas a implementar.
En la actualidad el Tercer Sector se encuentra en un nivel bajo de adaptación de la digitalización en comparación a las organizaciones mercantiles. Para que el Tercer Sector pueda abordar los nuevos retos digitales, las fundaciones deberán desarrollar un plan de acción, empezando por la definición de la estrategia digital y la implementación de una transformación organizativa alineada, que permita realizar los cambios necesarios en la fundación.
Toda la organización requerirá interiorizar lo que conlleve la transformación digital en las diferentes áreas (redefinición de procesos, reestructuración organizacional, ajuste en el plan de comunicación y/o marketing, etc.) y hacerse partícipe del cambio.
El Tercer Sector debe asimilar la transformación digital como una herramienta de inserción en todos los ámbitos que permitirá alcanzar un mayor grado de sensibilidad en la sociedad.
Debido a que el Tercer Sector se compone de una heterogénea tipología de entidades, se requirió comenzar el estudio con una primera fase de entendimiento del sector. Esta etapa de investigación fue complementada con sesiones de trabajo y entrevistas personales con diversas fundaciones adheridas a la AEF para identificar las necesidades y principales retos en su segmento. Con esto se obtuvo información directa de más de 35 fundaciones y 50 empleados.
El Tercer Sector en España comprende organizaciones de diferentes tamaños (en función de sus empleados y de sus presupuestos), con uno o varios enfoques de actividad, y de financiamiento público, privado o mixto. La combinación de estas variables resulta en entidades con distintos retos y necesidades.
Para la realización del informe se decidió estructurar el análisis clasificando a las fundaciones según actividad principal e ingresos anuales.
Los segmentos según actividad se definieron en base al informe “Non-Profit Organization Classification”:
Las categorías según ingresos anuales, se simplificaron en pequeñas, medianas y grandes:
Esta clasificación fue utilizada desde un inicio para agrupar a las fundaciones participantes en los talleres con el fin de enfocar las sesiones de trabajo en temas comunes y poder llevar a cabo un análisis más exhaustivo de los mismos. Las fundaciones participantes no se encuentran distribuidas equitativamente en relación al tamaño, mostrando mayor presencia las de tamaño mediano. Por otro lado, se encuentra una mayor uniformidad en la actividad principal, sobresaliendo el segmento servicios sociales, sanidad y desarrollo.
Después de completar los talleres y las entrevistas detectamos distintos niveles de madurez en dicha transformación y se encuentran distribuyendolos en diferentes niveles de la siguiente manera:
1. Tradicionales: Están comenzando a plantearse la transformación digital como una reacción al mercado y a la competencia. Utilizan algunos canales digitales, aunque no consiguen explotar sus beneficios. La organización en todos los niveles es aún reacia al cambio y se caracteriza por su inmadurez en la cultura digital y por el escepticismo sobre el valor que este proceso les aporta.
2. Nivel medio: Tienen iniciativas digitales puntuales definidas o en proceso de implementación, sin embargo, carecen de un plan estratégico que les permita alcanzar objetivos y extender la cultura digital a toda la organización. Se identifica una falta de conocimiento y experiencia en el equipo.
3. Nivel avanzado: Han puesto al cliente en el centro de su estrategia; las áreas de tecnología y negocio están alineadas y siguen los objetivos definidos dentro del plan. El equipo cuenta con conocimiento avanzado en temas digitales como análisis de datos, campañas de marketing digital u otras.
4. Nativo digital: Estas organizaciones han conseguido adoptar una cultura digital, dominando la transformación digital y haciéndola parte de su día a día. Utilizan metodologías ágiles, como ‘Design Thinking’ y el equipo está en constante formación en temas digitales. Se realiza un seguimiento en todos los niveles basado en indicadores (KPIs) para identificar el impacto de las iniciativas digitales.
El gráfico muestra que casi el 80% de las fundaciones está en un nivel de madurez entre tradicional y medio. Se observó además que existe una relación entre los ingresos anuales de las fundaciones y su nivel de madurez digital. Las fundaciones categorizadas como pequeñas se encuentran en su mayoría en el nivel 1; las fundaciones medianas tienden al nivel 2, y las grandes al nivel 3. Se considera que el tercer sector, en general, aún no ha adoptado una cultura digital, lo que supone una barrera para su exitosa transformación.
Analizando las demandas del público objetivo hacia las fundaciones, la necesidad mencionada con mayor recurrencia en los talleres y en las entrevistas, derivada de la digitalización, es la de mejorar la comunicación actual, en el sentido de que sea personalizada, dirigida, bidireccional o que incluya la adopción de canales digitales, la sociedad solicita a las fundaciones que se comparta más información sobre los proyectos que se llevan a cabo, sin embargo, dependiendo del perfil de la persona, espera recibir lo que considera más relevante y evitar el exceso de información. Al contactar con las fundaciones, las personas esperan un servicio de atención de calidad, lo que conlleva ser capaces de contactarles por diferentes canales, ser escuchados y recibir una respuesta satisfactoria a las solicitudes planteadas.
La segunda necesidad en orden de recurrencia es la de potenciar el desarrollo de los recursos humanos. El tercer sector detecta en general una carencia de competencias digitales, debido a la falta de formación de personal y falta de contratación de perfiles especializados. Se considera que esto se deriva de la inexistencia de una cultura digital y una resistencia al cambio.
La demanda de transparencia por parte de los diferentes grupos de interés (beneficiarios, inversores, patronatos), ocupando también la segunda posición, se ha potenciado con la aparición de nuevos canales digitales. La sociedad no tiene la sensación de conocer a fondo el tercer sector ni de que se les comunique todo el detalle de sus actividades. La fácil divulgación de contenido en los canales digitales es percibida tanto como una oportunidad como un riesgo al que deben hacer frente continuamente para evitar un impacto negativo en las fundaciones.
Aun cuando las necesidades del sector son similares, se identificó que la prioridad de estas necesidades varía dependiendo del tamaño de la fundación. Las fundaciones de mayor tamaño hicieron más énfasis en la necesidad de desarrollar los recursos humanos y en la de incrementar el factor de transparencia; las medianas daban más relevancia a mejorar la comunicación e inmediatez, y las pequeñas principalmente en mejorar la comunicación. Esta variación se supone que también tendría relación con el nivel de madurez digital y la estrategia de cada fundación.
| Grandes | Medianas | Pequeñas |
| 1. Desarrollo RRHH | 1. Mejorar la comunicación | 1. Mejorar la comunicación |
| 2. Transparencia | 2. Inmediatez | 2. Desarrollo RRHH |
| 3. Mejorar la comunicación | 3. Transparencia | 3. Inmediatez |
Los retos identificados en las fundaciones se categorizaron dentro de cinco dimensiones: estrategia, organización, marketing y posicionamiento, procesos y herramientas.
Retos estratégicos
Las fundaciones, en su mayoría, cuentan con un plan estratégico. Sin embargo, presentan una serie de carencias, tales como: falta de enfoque claro, falta de objetivos a nivel operativo, falta de mediciones de impacto o falta de alineación con las iniciativas digitales. Estas carencias suponen un primer reto relevante ya que tienen un impacto directo en las otras cuatro dimensiones al no contar con el liderazgo requerido por parte de los roles clave de la organización. El segundo reto al que se enfrenta el tercer sector es la dificultad de mantener su sostenibilidad financiera; al disminuir el financiamiento público las fundaciones deben ser capaces de captar los fondos privados necesarios.
Retos organizacionales
La organización común del tercer sector es burocrática y cuenta con una estructura vertical. Esta organización se considera tradicional y contradictoria a las necesidades del mercado actual. Las fundaciones se conforman principalmente por equipos de perfiles humanitarios enfocados en la realización de proyectos e interacción con el beneficiario final. La falta de roles técnicos y/o especializados, así como de gestores de proyectos, complica la eficiente realización de las tareas de gestión de la fundación y obstaculiza la implementación de la transformación digital en el sector.
Retos de posicionamiento
El tercer sector debe garantizar su posicionamiento en la sociedad para asegurar su continuidad. Las fundaciones tienen el reto de construir y mantener una reputación basada en la integridad. La falta de entendimiento de la sociedad sobre la actividad del Tercer Sector, la hace a ésta susceptible al recibir noticias perjudiciales o críticas del sector. La sociedad no consigue distinguir entre información verídica y falsa y generaliza un hecho englobando a todo el sector, aun cuando involucre solamente a una persona u organización especifica.
Retos en la operativa (procesos)
El tercer sector se caracteriza por hacer un uso eficiente de sus recursos; sin embargo, es consciente de que algunos de sus procesos actuales son rígidos y no han sido renovados. Se identifica como un área de oportunidad en su operativa la introducción de metodologías y herramientas que les permitan simplificar y sistematizar los procesos. Debido a la antigüedad de los procesos es necesario enfocarlos al público objetivo y sus necesidades actuales.
Retos en el uso e implementación de herramientas digitales
Del mismo modo, debido a la limitación de recursos económicos del tercer sector encontrada en los segmentos pequeños y medianos, no se opta por hacer una inversión alta en tecnología y herramientas punteras, coincidiendo en que no es un factor indispensable en el sector. El reto de las fundaciones es encontrar herramientas con un precio accesible que se adapten a sus necesidades específicas. El coste de la tecnología ha ido disminuyendo haciendo más viable su adopción y el potencial aumento de la eficiencia operativa y disminución del coste administrativo justificaría la inversión inicial. La principal barrera identificada para la implementación de nuevas herramientas es la falta de conocimiento sobre las alternativas de soluciones existentes, ligado a que no existe un rol con perfil tecnológico en las fundaciones.
Las fundaciones, a pesar de su segmentación coinciden en la importancia de la dimensión estratégica, siendo la más inquietante para todos, seguida de los retos organizacionales. La variación se presenta en las tres últimas dimensiones; las fundaciones de mayor tamaño, a diferencia de las medianas y pequeñas, indican tener las herramientas necesarias y los procesos establecidos, mientras que se les presenta como un mayor reto los temas relacionados con su imagen y reputación.
Los retos se han clasificado en la siguiente matriz, en base a las dimensiones previamente explicadas y en función de su nivel de madurez digital, permitiendo identificar las particularidades que se presentan. Los retos bajo la clasificación ‘Procesos’ y ‘Herramientas’ se decidieron consolidar en una sola dimensión debido a las dependencias entre ellos.
Analizando más a fondo los retos para detectar la causa raíz, se encontró que más del 50% de las causas de los retos identificados tienen origen en aspectos organizacionales. Los aspectos organizacionales están relacionados con la falta de profesionalización del sector y escasez de las competencias necesarias para poder atender temas administrativos (captación de fondos, medición de indicadores, estrategias de posicionamiento), que son catalogados como prioridad secundaria por debajo de la operativa diaria de los proyectos de las fundaciones. El enfoque para poder implementar la transformación digital en el tercer sector requerirá de una adaptación de la organización y su cultura para poder afrontar los retos actuales y futuros.
Para poder abordar el reto que conlleva, debemos empezar por una serie de pasos básicos para evitar frustraciones y complejidades a futuro. Estos pasos se han categorizado en las 4 dimensiones:
1. Entendimiento del contexto/estrategia actual:
2. Introducción de la cultura digital:
3. Análisis de procesos clave:
Sobre la base del entendimiento obtenido en el estudio se identificaron áreas de oportunidad e iniciativas para estas 4 dimensiones, que adoptadas podrían dar solución y/o generar oportunidades a las fundaciones. Estas conclusiones serán tratadas a continuación en cuatro capítulos, abordando una dimensión por cada uno, con la intención de brindar a las fundaciones un marco en el que puedan operar.
Este capítulo se va a focalizar en el entendimiento y análisis del contexto actual de la fundación para poder determinar la estrategia que la organización va a llevar a cabo y cómo esta debe ser impulsada desde los patronatos de las fundaciones, particularmente en fundaciones medianas o grandes donde es más probable que exista un cierto grado de desconexión entre el patronato y los trabajadores. En capítulos posteriores se proveerá un enfoque más práctico y contenido en temáticas concretas.
La transformación digital, al ser un proceso disruptivo, requiere hacer previamente un análisis interno para 1) identificar las principales necesidades de la organización 2) definir objetivos e 3) identificar la capacidad disponible para asumir el esfuerzo que conllevarían estos cambios. Así, se adecuará el plan de transformación en el tiempo en función del ritmo de la organización. Lo más recomendable es incluir la transformación digital dentro del plan estratégico para asegurar el alineamiento de los puntos de acción y el soporte del nivel directivo.
Se comienza con este capítulo ya que la definición de la estrategia de la fundación debe ser el primer paso que dé la misma para elaborar un plan de transformación digital. Este plan de transformación digital debe definirse en función de la estrategia planteada por la fundación y las necesidades identificadas en la misma. Es decir, debe estar compuesto por un conjunto de acciones planificadas relativas a la digitalización que soporte la estrategia de la fundación.
Puntos clave a considerar dentro del plan de transformación digital.
Los cambios a implementar y las decisiones a tomar deberán tener siempre foco en los clientes, tanto financiadores como beneficiarios o usuarios. Esta visión puede suponer un cambio de paradigma que ayude a una fundación a tomar la dirección estratégica correcta.
La estrategia debe ser lo primero que se ha de definir en cualquier organización, ya esté relacionada con el tercer sector o no. Debe estar por encima de cualquier función o actividad que se vaya a desarrollar, ya que éstas deben definirse en función de la misma.
Antes de acometer la transformación digital dentro de la fundación, es imprescindible definir sus objetivos y alinearlos con el patronato. Una vez este punto esté claro, entonces sí será posible diseñar la estrategia digital a seguir. Será necesario especificar claramente qué es lo que la fundación necesita, y en función de las necesidades de la organización, entonces se podrá detallar cómo se va a acometer la transformación digital.
La transformación digital de una organización no viene definida por la tecnología o las nuevas herramientas que aparecen en el mercado, sino por la incorporación de la misma en la estrategia.
Dentro de la estrategia de la fundación se definirán la misión, visión y valores que marcarán su ADN, su línea a seguir en todas las acciones que lleven a cabo. Del mismo modo, permitirá ver cuáles son los movimientos más interesantes a desarrollar por la fundación, identificando sinergias entre las diferentes actividades y que pueden repercutir positivamente en el futuro de la fundación. Finalmente, será clave tener en cuenta los aspectos de financiación dentro de una fundación y asegurar que su estructura financiera permite desarrollar las distintas acciones.
A la hora de desarrollar la estrategia digital de la fundación, es fundamental que todas las partes estén involucradas en la misma, y que toda la fundación reme en la misma dirección, desde los patronos a los voluntarios si los hubiera, para así asegurar una correcta implementación de la estrategia digital.
A la hora de hablar de estrategia dentro de una organización, normalmente, se diferencia entre estrategia de negocio y estrategia corporativa. A lo largo de este informe, a pesar de que se indicarán acciones más relacionadas con estrategia de negocio que una fundación puede adoptar, se va a poner un mayor foco en la estrategia corporativa, ya que esta será la que defina la transformación organizativa de la fundación. Para ello, se han definido cuatro puntos que serán tratados con mayor profundidad a lo largo de este informe:
¿Por qué incluir la transformación digital en la estrategia de la organización?
El estudio realizado indicó que los siguientes factores tienen un impacto de carácter estratégico en las fundaciones:
Estos puntos comprometen la existencia de algunas fundaciones, especialmente las de menor tamaño. Sin embargo, creemos que, gracias al incremento de eficiencia, estos puntos pueden ser afrontados con acciones soportadas con herramientas digitales. Aun cuando la introducción de estas herramientas resultará en un esfuerzo elevado en tiempo y recursos a corto plazo, se debe analizar los beneficios a largo plazo que conllevará y el impacto de los mismos. Para ello es imprescindible que los patronatos de las fundaciones medianas y grandes, más desconectados del día a día de la fundación, asuman el reto que se les presenta y faciliten la transición en sus fundaciones.
Algunos beneficios detectados:
Aunque estos conceptos deberían ya estar definidos en los estatutos de todas las fundaciones, la revisión de la estrategia digital de la compañía es un buen momento para revisarlos dado que ésta puede matizarlos. Se presentan a continuación las definiciones de cada uno de estos conceptos:
Debe incorporar la motivación de la fundación, el propósito y la razón de ser de la misma
Debe incluir la aspiración, ambición y objetivos de la fundación
Referente a la ética, principios y creencias de la fundación
Respecto a la misión de la fundación es fundamental prestar una especial atención a lo siguiente durante su definición, ya que de ésta dependerá el buen hacer de la fundación:
Si tras el correspondiente ejercicio de análisis se estimara oportuno modificar la misión, visión y valores de la fundación, estos deberán actualizarse en los estatutos de la misma y deberá comunicarse al protectorado del que dependa la fundación. Normalmente esto no debería suponer una barrera, ya que la integración de la transformación digital dentro de la estrategia de la fundación solo debería matizar la misión de la fundación y por tanto no supondría grandes cambios. No obstante, si a consecuencia de este proceso se abordara una transformación estratégica de mayor calado, será importante tener en cuenta el impacto que pueda tener su tramitación a nivel administrativo.
La fundación tendrá que adecuar su estructura organizacional a la estrategia digital que se vaya a implementar. Será fundamental definir la distribución organizativa para afrontar los diferentes proyectos digitales, bien a través de unidades independientes centradas en la transformación digital o a través de equipos creados específicamente para los distintos proyectos.
Al mismo tiempo, existen una serie de roles que la fundación deberá cubrir para poder llevar a cabo estos proyectos, tanto a nivel directivo como a nivel más técnico, con expertos en diferentes herramientas digitales fundamentales para la exitosa implementación de los proyectos.
Estos puntos comentados dentro de este apartado serán tratados más específicamente en el siguiente capítulo “Evolución de la cultura organizacional”.
Tras el paso anterior, es necesario realizar un exhaustivo análisis sobre la estrategia del portafolio de actividades que la fundación podría llevar o lleva a cabo, identificando aquellas acciones en las que la fundación, a través de sus capacidades actuales y las potenciales tras la transformación, va a aportar más a la sociedad. Para ello, se presenta esta matriz en la que la fundación podrá autoevaluarse para determinar aquello en lo que es más fuerte:
Una vez se han definido las acciones más interesantes a realizar por parte de la fundación, se tendrán que valorar las acciones de la transformación de la fundación que acompañarán a las acciones a adoptar. Para cada una de las acciones definidas, habrá que ver qué requisitos digitales (si los hay) son necesarios para su correcta implementación.
Una vez se han seleccionado los proyectos/actividades que encajan con la misión de la fundación y con las capacidades de la misma, es necesario realizar un segundo análisis para determinar finalmente las acciones digitales a realizar. Para ello se valorará que haya sinergias tanto con la organización matriz, como con el resto de proyectos que se llevan a cabo dentro de la fundación, para así sacar el mayor rendimiento posible a las transformaciones digitales que se van a llevar a cabo. Para ello, utilizaremos el siguiente gráfico para englobar los proyectos seleccionados en el punto anterior:
Para evaluar sinergias, en ambos casos, se recomienda disponer de una estimación de alto nivel de la inversión necesaria para cada iniciativa de manera independiente (como si se desarrollara el proyecto aislado del resto de la fundación) así como la inversión necesaria teniendo en cuenta la dilución de costes de la iniciativa entre varios proyectos (eje horizontal) y la inversión necesaria teniendo en cuenta la reducción de la inversión por existir un presupuesto de la fundación para abordar iniciativas similares (eje vertical). Cuando la reducción de costes sea significativa en términos relativos (%) las sinergias serán altas.
Por lo tanto, si una acción tiene sinergias con otros proyectos de la fundación y con la organización matriz, entonces se recomienda realizar la actividad (a la espera de una evaluación financiera), ya que a priori representaría una reducción de costes al poder aprovechar las sinergias existentes.
Elaborar el caso de negocio: análisis coste/beneficio
Antes de empezar cualquier proyecto, es importante hacer el caso de negocio para las iniciativas a implementar, ya que es necesario asegurar que la inversión podrá cubrir el coste planificado. En la actualidad, en todo lo relacionado con el mundo digital, esto se ha convertido en un problema muy común. La inversión en tecnología se ha puesto de moda y parece que cualquier inversión en la misma va a ser muy útil para la organización, pero si no se ha pensado y analizado con cautela previamente, se puede incurrir en un coste innecesario. Este ejercicio se debe realizar en un escenario a medio / largo plazo ya que no todos los beneficios serán percibidos de inmediato, lo que podría resultar en una decisión negativa si se considera solo el primer año de proyecto y se ignora el impacto posterior.
Posibles costes que podríamos evitar:
Posibles beneficios económicos:
¿Cómo garantizar sostenibilidad financiera?: modelo de negocio digital
Las fundaciones actualmente tienen la desventaja de ser percibidas como organizaciones que deberían funcionar sin seguir el modelo de negocio de una empresa, lo cual es insostenible. Esta creencia no es solamente social, sino que también ha sido adoptada internamente por las mismas fundaciones. Es verdad que las fundaciones buscan tener una estructura de coste mínima para conseguir destinar la mayor parte de su presupuesto directamente a los proyectos, sin embargo, esta estructura no siempre es óptima, ya que al dejar de lado gastos fundamentales se pone en riesgo la sana operativa de la organización.
Para garantizar la sostenibilidad financiera de las fundaciones y poder asumir los retos del sector, es necesario que el equipo cuente con la misma profesionalización y capacitación que se le dota a un empleado corporativo.
Sólo un equipo preparado podrá hacer frente a la transformación digital e implementar estrategias de crecimiento en vez de acciones de supervivencia en las diferentes áreas de la organización. Las fundaciones pasarán de estar completamente enfocadas en la ejecución de proyectos (lo cual seguirá siendo el centro de su operación), a diversificar en mejorar las campañas de comunicación, captación de fondos y a implementar nuevos servicios aprovechando la digitalización.
A continuación, se presentan algunos métodos a través de los cuales las fundaciones han sabido aprovechar los medios digitales con el objetivo de conseguir financiación para sus proyectos. Estos métodos deben ser conocidos para evaluar si podrían ser adoptados en el nuevo modelo operativo:
Tras el análisis realizado, se puede observar cómo la estrategia digital supone un primer paso fundamental para la realización de cualquier tipo de transformación digital. Sin embargo, es relevante volver a señalar que la estrategia digital no tiene que definir el futuro de la organización, sino que es ella la que se tiene que adaptar a los requerimientos y necesidades de la fundación.
Adaptar la estrategia digital a la misión, visión y valores de la fundación se convierte en un primer paso fundamental para poder llevar a cabo una transformación digital exitosa. Desde un punto de vista de selección de proyectos, será necesario evaluar aquellos proyectos en los que la fundación presente mayores capacidades y que vayan a suponer un mayor beneficio tanto para la sociedad como para la fundación. Una vez estos proyectos han sido evaluados se recomienda realizar un análisis sobre sinergias entre los diferentes proyectos de la fundación y con la empresa matriz. En este caso se mirará también las sinergias a nivel de digitalización que puedan surgir como producto de la implantación de los proyectos.
Finalmente, a pesar de que ciertos proyectos puedan encajar dentro de los parámetros establecidos por la fundación, un análisis financiero sobre los mismos será requerido para así poder determinar finalmente cuáles son los proyectos y acciones digitales que se llevarán a cabo.
La dificultad de lograr financiación a través de las vías tradicionales está haciendo necesaria la búsqueda de nuevas formas de lograr fondos para los proyectos de las fundaciones. Nuevas herramientas digitales pueden permitir lograr este hito, implicando para ello una estrategia digital que será necesaria implantar dentro de la fundación.
Como se ha podido observar, y es necesario recalcar, la estrategia digital tiene que ayudar a la estrategia de la fundación per se. Por esta misma razón, un análisis de estrategia a nivel corporativo debe acompañar a la aplicación de cualquiera de las metodologías presentadas a lo largo de todo este informe.
La organización CARE International UK es un caso de éxito que ha sabido aprovechar la era digital para conectar mejor con sus donantes utilizando una plataforma web para recaudar fondos.
CARE fue fundada en 1945 para enviar paquetes humanitarios a las personas que se recuperaban de la segunda guerra mundial. Desde entonces ha estado luchando contra la pobreza en los países más pobres del mundo durante 70 años.
Actualmente CARE obtiene financiamiento por medio de los canales tradicionales como el gobierno de UK, organizaciones privadas y aportaciones individuales. Sin embargo, con el objetivo de incrementar su impacto social, surgió la iniciativa Lendwithcare.
Lendwithcare es una forma revolucionaria de ayudar a las personas a salir de la pobreza con dignidad. La plataforma permite prestar tan sólo 15 libras esterlinas para financiar un pequeño negocio, recibiendo el empresario el 100% del dinero prestado. El donante por medio de la plataforma puede seleccionar libremente la persona a la cual desea apoyar conforme a su proyecto y situación. Una vez que el dinero es devuelto al donante, él puede elegir reciclar su préstamo para apoyar a otro empresario o retirar su dinero.
El objetivo de este capítulo es que las fundaciones lo puedan utilizar a modo de guía para poder ejecutar la transformación digital en su organización. A lo largo del mismo se tratarán diferentes puntos, de carácter organizacional, en los que la fundación se podría ver impactada por un proceso de transformación digital, al mismo tiempo que se recomiendan acciones o metodologías para afrontarla
Se abordará también la importancia de adoptar una cultura digital en la organización y el proceso de gestión del cambio necesario en todas las etapas de implementación de dicha transformación.
Se han incluido casos de éxito de organizaciones (de diferentes sectores) que han sabido adaptarse a las nuevas necesidades digitales. Del mismo modo, teniendo en cuenta que las fundaciones pequeñas representan un 40% del total de fundaciones en nuestro país, a lo largo de esta guía se incorpora un ejemplo de cómo una fundación de este tipo podría utilizar dicha guía con el objetivo de llevar a cabo una transformación digital con el mayor éxito posible.
En relación a este punto queremos agradecer la participación de la Asociación Namlo Europa por permitirnos usar su ejemplo en esta guía.
El proceso de transformación digital de la cultura de una fundación estaría basado en tres pilares sobre los que pilotar dicho cambio:
En una cultura digital asentada, estos tres elementos se prestan soporte mutuo, siendo la creencia la base del comportamiento; el comportamiento encaja e impacta en el entorno; y éste a su vez estimula el refuerzo de la creencia.
Estos tres puntos tendrán que estar incluidos dentro de la evolución cultural deseada. Antes de ver hacia dónde quiere ir la fundación, ha de analizarse la situación actual de la misma (en la que a priori no estarían presentes unos valores digitales), así como el estado deseado, es decir, aquel en el que la cultura digital se encuentra completamente arraigada dentro de la fundación.
Para comprender mejor el estado en el que se encuentra la fundación en la actualidad, se tratarán diferentes puntos para poder evaluar y determinar el grado de digitalización actual en la organización. Para ello, se evaluará el grado de digitalización en torno a tres grandes bloques: organización, estrategia digital y talento digital. En cada uno de estos bloques se han definido unas preguntas a las que habrá que contestar con la situación actual de la fundación para después incluir el estado ideal al que aspira la fundación, así, será posible evaluar la brecha existente entre el objetivo propuesto y las capacidades actuales. Para ello, se realizará una evaluación de las capacidades digitales actuales y de los conocimientos de los empleados.
En el estado deseado se valorarán aspectos clave como la consecución de una estructura organizativa adecuada en función del tipo de fundación, los perfiles o funciones necesarias para el éxito de la transformación digital.
Todas las acciones clave para la consecución del objetivo deseado se incluirán dentro del proceso de gestión del cambio que será definido al final.
El cambio que está viviendo en la sociedad actual a raíz de la transformación digital obliga a un cambio en la cultura de las organizaciones, desarrollándose inevitablemente para su supervivencia una cultura digital en todas ellas. Por lo tanto, el gran reto de las organizaciones/fundaciones será implementar esta cultura digital dentro de su estructura.
Antes de poder entrar en este punto, creemos conveniente definir qué es cultura en una organización, ya que se trata de un concepto abstracto. Una definición que parece muy acertada es la que dio Michael D. Watkins en un artículo de Harvard Business Review en mayo de 2013. Determina una serie de puntos que caracterizan a la cultura organizacional y que se exponen a continuación:
Repasando cada uno de los puntos antes mencionados, se pueden establecer una serie de pautas a considerar a la hora de hacer germinar la cultura digital:
Es necesario que la fundación sea consciente de su estado actual en relación a la transformación digital, así como conocer la necesidad de una mejora en la organización en relación a la digitalización de la misma.
El siguiente cuestionario permitirá de una forma breve y sencilla determinar el grado de capacitación y cultura digital existente en la fundación. Se recomienda que el cuestionario se rellene en colaboración con las distintas áreas de la fundación, para así tener una mejor visión de la situación actual de la misma en cuanto a cultura digital. Una vez resuelto el cuestionario se podrá contrastar los resultados con las valoraciones asignadas en función del grado de digitalización.
Estructura organizativa:
Madurez/Estrategia digital:
Talento digital:
La valoración de las respuestas será como se establece a continuación:
| 1. | 4. | 7. | 10. | 13. | 16. |
| 2. | 5. | 8. | 11. | 14. | 17. |
| 3. | 6. | 9. | 12. | 15. | Total |
A pesar de haber obtenido una evaluación transversal sobre el grado de digitalización de la fundación, es conveniente obtener una visión sobre los ámbitos en los que la fundación ha de focalizarse. Para ello, se debe completar la siguiente tabla indicando tanto con las capacidades actuales (puntos marcados en rojo) como lo que desearían tener en el futuro (puntos marcados en verde), así, podrán identificar las brechas existentes en las diferentes variables (lo que les gustaría tener versus lo que tienen en la actualidad). De esta manera podrán focalizarse en aquellos puntos donde presentan una mayor debilidad.
En el siguiente apartado se tratarán los puntos/ámbitos clave en la transformación digital identificados y mencionados en la gráfica anterior: la estructura organizativa que tendrá la fundación, la estrategia digital a seguir y el talento digital necesario para lograr la implantación con éxito.
Namlo Europa, tras realizar la evaluación sobre su grado de digitalización, obtuvo una puntuación de 33 puntos, lo que les sitúa en un grado de digitalización medio. Destaca el uso que hacen de diversas herramientas para trabajar online (G-Suite, Google Drive, Skype, …), debido principalmente a la localización de los miembros de la junta directiva, distribuidos entre Barcelona, Madrid y Denver. Al ser en su mayoría un equipo joven, son conscientes de la influencia de las tecnologías en la estrategia de la fundación y cómo estas les pueden ayudar para mejorar la relación con los beneficiarios y los donantes. Por otro lado, presentan una puntuación más baja en aspectos como la gestión de la información para lograr un mayor número de donantes o indicadores para medir las capacidades digitales de la fundación.
Es importante establecer desde el principio una serie de pautas a seguir dentro de la fundación para implementar el cambio digital. Esta estrategia a seguir estará sustentada en los siguientes campos:
La estructura organizativa deberá revisarse para implementar la transformación digital dentro de la fundación.
Aunque existen numerosas formas de distribuir una organización, es necesario que haya una unidad/equipo/persona que desarrolle e implemente las innovaciones para conseguir la transformación digital. Esta unidad podrá existir como una unidad independiente, dentro de una de las áreas existentes o como la suma de personas que pertenecen a diferentes departamentos. Dependiendo del tamaño de la fundación podrá ser más relevante un tipo de estructura u otra.
Se identifican las siguientes estructuras:
Unidad independiente de transformación digital
Se recomienda para aquellas fundaciones con un tamaño grande o mediano
Unidad incluida dentro de un departamento de la fundación
Podría ser recomendable para aquellas fundaciones con un tamaño mediano o pequeño, aunque no es la mejor opción
Una persona coordina a empleados de diferentes departamentos involucrados en los proyectos
Se recomienda para aquellas fundaciones con un tamaño grande, mediano o pequeño
La estructura organizativa de Namlo se podría considerar como la de una persona que coordina a empleados de diferentes departamentos involucrados en los proyectos. La diferencia es que en este caso no es siempre la misma persona, sino que varía en función de la disponibilidad y la tipología de proyecto a implementar. Suele ser por voluntad propia la realización y liderazgo de un proyecto determinado. Consideran que sería bueno tener un responsable digital y tecnológico para coordinar cualquier iniciativa de transformación digital en el futuro, lo cual dotaría de mayor orden y liderazgo en la realización de dichos proyectos. A pesar de que, debido a su tamaño, a la hora de implementar diferentes proyectos pueden tener problemas de escalabilidad, presentan unas grandes ventajas en cuanto a la flexibilidad, agilidad y capacidad de cambio en la implementación de los mismos.
Para valorar la madurez de la fundación en temas de digitalización será necesario realizar un análisis del compromiso de la fundación con la misma y de las herramientas digitales que está usando. El compromiso de los miembros de la organización puede verse mejorado a través de un sistema de evaluación y recompensas exitoso que permita lograr con mayor rapidez y eficiencia la implantación de una cultura digital dentro de la fundación gracias a la mayor involucración de los diferentes actores. Dentro de este sistema se incluyen los siguientes puntos:
Políticas RRHH
Las políticas de Recursos Humanos que se deben llevar a cabo para triunfar en la transformación digital están centradas en formación y en la captación del talento. Las fundaciones deben formar a sus empleados para adquirir las habilidades digitales. Para lograr el éxito los mejores profesionales deben ser traídos a las fundaciones para poder enriquecer con sus conocimientos
Incentivos
Los empleados deben estar motivados mediante incentivos para poder cumplir con la estrategia. Las fundaciones podrían crear sistemas internos de evaluación de trabajo para mayor motivación. Otra vía sería la creación a nivel interno de premios a la innovación o creatividad, o incluso premiar el correcto desarrollo o adquisición de las habilidades digitales
Reconocimiento público
Las fundaciones deben intentar obtener el reconocimiento público por parte de sus contribuyentes, utilizando las redes y manteniendo al tanto de todo lo realizado con sus contribuciones. Por otro lado internamente se deben reconocer el trabajo o las acciones que se realizan con éxito para obtener la mayor eficiencia de los empleados
Valores
Los trabajadores deben conocer los valores de la fundación así como la misión y la visión. Conociendo esto, la fundación genera un sentimiento de pertenencia en sus trabajadores que les hace mantener la creencia y tener un comportamiento enfocado a lograr los valores, la misión y la visión de la fundación, siendo estos los factores claves del éxito
Liderazgo
Los proyectos desarrollados deben venir desde arriba (Comité) e involucrar a todos los trabajadores. Se deben designar líderes por departamentos para tener una estrategia alineada por toda la fundación y reunirse periódicamente para que los avances y retos sean parte de todos. Un buen liderazgo es determinante para el triunfo de la transformación
En relación a este punto, Namlo transmitió la dificultad de tener un sistema de evaluación y recompensas para fundaciones pequeñas, ya que en aquellas fundaciones que presentan un número tan bajo de miembros, que en su mayoría son voluntarios, no resulta viable tener un sistema de incentivos tan sofisticado. Ahora bien, se puede fomentar a los trabajadores de la fundación a través de una retribución variable en función de la adopción de nuevas herramientas digitales en su día a día. Namlo está siguiendo esta política con uno de sus trabajadores en Nepal (que mantenga toda la documentación ordenada y catalogada online, que utilice google drive, ...), fomentando de esta forma la adopción de las nuevas tecnologías.
Otra variable del compromiso de la organización será el nivel de adopción y adherencia a herramientas y procesos digitales. En el siguiente capítulo más información sobre este apartado. Se debe contrastar si en la actualidad la fundación está utilizando alguna de las herramientas listadas en el siguiente capítulo.
La gestión del talento será un factor clave para la transformación digital. Será necesario tener en cuenta aspectos clave como las capacidades y habilidades digitales de los empleados o colaboradores de la fundación.
Evaluación de la masa crítica y conocimiento de los empleados: matriz capacidad-conocimiento
A través de la siguiente matriz de capacidad y conocimiento se podrán medir las capacidades específicas y el conocimiento existente en materia digital. El conocimiento se relacionará con la existencia o no de empleados con nociones básicas o avanzadas de las nuevas herramientas o tareas, mientras que la capacidad hará referencia a la disponibilidad de tiempo de los recursos actuales, la carga de trabajo que soportan en la actualidad. Esta matriz permite determinar la necesidad de contratar especialistas u optar por la formación de los empleados para poder desempeñar las nuevas tareas digitales, así como la reasignación de tiempos y cargas de trabajo.
Como ya ha sido indicado en el capítulo anterior, la valoración de la capacidad de la fundación puede ser cuantitativa o cualitativa. Para hacer una valoración cuantitativa es necesario disponer de datos veraces en términos de recursos humanos (se recomienda usar el concepto de Full Time Equivalent – FTE explicado en el capítulo anterior). Las valoraciones cualitativas deberán basarse en el criterio de los responsables jerárquicos cuando no se pueda cuantificar de manera objetiva y deberá contrastarse con los empleados que vayan a asumir la responsabilidad.
En cuanto a los conocimientos disponibles, para garantizar una valoración realista, deberán valorarse en tres perspectivas diferentes:
Tras finalizar la valoración se deberá valorar el posicionamiento dentro de la matriz propuesta. El estado ideal será en el área de la estrella, donde la fundación será capaz de resolver las nuevas tareas con la capacidad y conocimientos necesarios. Se proponen las siguientes acciones a llevar a cabo dependiendo del área en el que ocupe la organización o proyecto:
Situación: pocos recursos tanto por conocimiento como por capacidad
Acciones: contratación de nuevos empleados para poder llevar a cabo dicha tarea o contratación de servicios de consultoría para la implantación de herramientas específicas y posterior formación a empleados al respecto
Situación: recursos con cierto conocimiento, pero no disponen de tiempo para las nuevas funciones/tarea
Acciones: liberación de tareas a empleados para que puedan formarse y dedicar tiempo a las nuevas funciones planteadas o contratación de nuevos empleados con el conocimiento requerido
Situación: recursos con tiempo pero sin conocimiento
Acciones: formación a los recursos disponibles y asignación de las nuevas tareas. En caso de tratarse de tareas con mucha complejidad, contratación de nuevos recursos con el conocimiento requerido
Situación: recursos con el conocimiento necesario pero sin el tiempo requerido
Acciones: liberación de las actuales tareas a los empleados y asignación a las nuevas funciones requeridas. Reasignación eficaz de las tareas realizadas en la actualidad por estas personas
Situación: recursos con tiempo y con cierto conocimiento
Acciones: formación a estos empleados sobre las nuevas funciones y asignación de las nuevas tareas. En caso de tratarse de tareas con alta complejidad, contratación de nuevos recursos con el conocimiento requerido
Situación: capacidad de recursos pero con conocimiento nulo o bajo de las nuevas herramientas
Acciones: si se trata de tareas de no alta complejidad, formación a los empleados y asignación de las nuevas tareas. En caso contrario, contratación de nuevos recursos con el conocimiento requerido
Situación: recursos con alto conocimiento de las nuevas tareas pero con un tiempo limitado
Acciones: asignación de dichos recursos a las nuevas funciones requeridas. Reasignación eficaz de parte de las tareas realizadas en la actualidad por estas personas
Situación: recursos con alta capacidad de tiempo y con ciertos conocimientos de las nuevas funciones
Acciones: si se trata de tareas de no alta complejidad, formación avanzada a los empleados y asignación de las nuevas tareas. En caso contrario, contratación de nuevos recursos con el conocimiento requerido
Namlo detectó que una plataforma de pagos para domiciliar las donaciones sería muy útil de cara a la captación de fondos recurrentes. A la hora de analizar en qué punto se encontraban en la matriz capacidad-conocimiento para llevar a cabo este proyecto, vieron que su posición era el cuadrante A, ya que no disponían ni de los recursos para llevar a cabo el proyecto ni de los conocimientos necesarios para ello. Al tratarse de una fundación pequeña, no podían permitirse la contratación o la externalización de este servicio. Además, en organizaciones de este tipo, es posible que no pueda suministrarse toda la información requerida en el plazo estipulado al proveedor externo suponiendo un doble fracaso del proyecto. Finalmente se optó por buscar un voluntario que pudiera guiarles en este proyecto. Se encontró el voluntario adecuado, un familiar con los conocimientos y disponibilidad necesaria, y ahora mismo está trabajando para la implantación de la plataforma. Si bien es cierto que este caso ha resultado exitoso, nos manifiestan que normalmente es extremadamente difícil.
En este apartado se especificarán tanto las habilidades deseables en los perfiles que van a llevar a cabo la transformación digital como los roles necesarios para dicha transformación.
Roles necesarios entre los empleados para la transformación digital
Se describen a continuación dos niveles de roles necesarios: perfiles directivos y perfiles operativos.
En cuanto a los roles directivos, la nueva cultura digital implicará una nueva estructura y una serie de funciones y roles que deberán integrarse dentro del organigrama actual. Dependiendo del tamaño y capacidad de las mismas, estas figuras podrán ser absorbidas por empleados actuales o será necesario su contratación.
El Director General merece una mención aparte, ya que será la persona encargada de motivar a toda la fundación sobre la necesidad de llevar a cabo una transformación digital.
En la siguiente ilustración podemos ver el resto de perfiles directivos más habituales durante la transformación digital de una organización.
Además de los perfiles directivos, es necesario considerar y desarrollar otros roles operativos entre los empleados que serán necesarios para la digitalización de la fundación. Se han detectado frecuentemente los siguientes roles:
En la actualidad cuentan con un equipo de voluntarios que ejercen como responsable de social media. Consideran que este rol es clave para ellos. Un UX/UI Designer lo ven como algo importante de cara a mejorar la relación beneficiario- donante en el futuro, aunque resulta muy difícil encontrar perfiles de este tipo con conocimientos específicos sobre desarrollo/ONG.
Habilidades deseables en los nuevos perfiles para la transformación digital
Se facilitan a continuación una serie de pautas a seguir en la búsqueda de nuevos perfiles para la transformación digital. Aunque no se persigue ser dogmáticos, y estas pueden ser genéricas, se consideran características comunes a los perfiles buscados para estos roles:
Para poder ejecutar la transformación necesaria en los aspectos que se han listado en este capítulo será imprescindible gestionar correctamente el cambio para no comprometer la supervivencia de la organización. Existen diversas metodologías para la gestión del cambio que están accesibles en la red. A continuación, se presenta una propuesta metodológica para la gestión del cambio, basada en mejores prácticas de mercado, enfatizando tres aspectos:
La transformación digital vendrá definida por diferentes proyectos de implantación. En cada caso, o para toda la organización cuando no existan recursos suficientes, es importante que se defina un órgano de decisión para alcanzar los objetivos fijados, así como los roles y funciones dentro del proyecto.
El órgano de decisión podría estar estructurado de la siguiente manera:
Los principales roles que aparecerán dentro de este modelo de gobierno serían los siguientes:
Director del proyecto
El impulsor y padrino del proyecto, el máximo responsable del éxito del mismo. Deberá coordinar el trabajo de los jefes del proyecto y será la figura a la que se escalarán las tareas atascadas
Jefe del proyecto
Será la persona encargada de gestionar el proyecto y atender las necesidades puntuales que puedan surgir a lo largo del mismo
PMO
Participará en la planificación del proyecto, establecerá las prioridades entre las diferentes tareas, y será responsable de identificar los puntos de bloqueo y riesgos que se presenten, definiendo las acciones de mitigación correspondientes
En función del tamaño de la fundación, puede ser que estos roles cambien. Por ejemplo, en una fundación con un número bajo de empleados, los roles de director de proyecto y jefe de proyecto podrían ser asumidos por la misma persona.
Se recomienda disponer de un gestor documental que permita tener toda la documentación e información organizada y que pueda ser consultada por las personas afectadas cuando sea necesario (se desarrollarán estas herramientas en el siguiente capítulo). Del mismo modo, se tendrá que realizar una monitorización del proyecto con el objetivo de determinar el éxito o no del mismo.
Kotter (uno de los autores más respetados en la gestión del cambio) definió los 8 principios que son fundamentales para una exitosa gestión del cambio dentro de una organización. En este capítulo dichos principios serán adaptados para su correcta aplicación a la transformación digital en las fundaciones:
Cabe destacar en este apartado la importancia que cobra la comunicación interna en un proceso de gestión del cambio. Una buena comunicación interna es clave para mitigar los miedos y rechazos al cambio y facilita el entendimiento del proceso, cuyo fin es la aceptación del cambio como algo positivo para los trabajadores/ voluntarios. Lo primero que se debe hacer es concienciar a los empleados/ voluntarios y asegurar que los objetivos del proyecto están claros en todos los niveles organizacionales. Se debe definir el alcance del proyecto y las acciones que debe realizar toda la organización. Una vez que toda la organización tiene claro lo que debe hacer y hacia dónde van, se debe premiar la colaboración, reforzando el comportamiento deseado y premiando y celebrando los éxitos. Es importante que estos pasos vayan acompañados de los recursos y acciones necesarias para que sea una comunicación fluida, transparente y movilizadora. Dichos recursos y acciones pueden ser boletines informativos, emails informando de en qué estado está el proceso, reuniones de equipo para informar de avances, eventos de la fundación, charlas, etc.
Siguiendo el ejemplo de Namlo Europa, se detectó que existía una necesidad de tener una base para financiar proyectos continuos (bases escolares, mejora de la calidad educativa, etc.), ya que con las donaciones puntuales que se llevaban a cabo no se garantizaba la sostenibilidad de estos programas. Se creó una sensación de urgencia a través de mensajes lanzados internamente sobre la falta de sostenibilidad a largo plazo y de no cumplir con las expectativas creadas. A nivel de visión se ha transmitido de una manera acertada, ya que todo el equipo, tanto junta directiva como voluntarios tienen claro a día de hoy hacia dónde va el proyecto y los cambios que tienen que acometer a partir de ahora. Esto ha sido favorecido gracias a una buena comunicación interna de la visión del nuevo proyecto.
Los 8 principios de Kotter permiten ver las mejores prácticas a llevar a cabo en el proceso de cambio dentro de una organización. El modelo Adkar permite controlar las variables y puntos fundamentales para el éxito en el proceso de cambio a nivel individual, ya que defiende la idea de que el cambio en la fundación dependerá de la capacidad de la fundación para gestionar el cambio de cada individuo.
El empleado/ voluntario de la fundación entiende la necesidad de llevar a cabo un cambio en la organización. El empleado/ voluntario no ha de realizar ninguna acción determinada dentro de esta fase.
En este caso el empleado/ voluntario se encuentra con predisposición para actuar y pone de manifiesto su voluntad para llevar a cabo acciones que faciliten el cambio, aunque todavía no realizará ninguna acción.
Una vez que el empleado/ voluntario sabe qué acción debería llevar a cabo para realizar el cambio, se dedica a saber más y acumular conocimiento sobre la acción, para así conocer la mejor forma de realizar la transición.
La capacidad de realizar o implementar el cambio con el rendimiento esperado. Por lo tanto, para llegar a este punto, el empleado/ voluntario tendrá que pasar un periodo de formación para adquirir las capacidades necesarias para llevar a cabo la transición.
El refuerzo será necesario una vez el cambio haya sido realizado. Esto permitirá que el mismo sea sostenible en el tiempo y evitar que los empleados/ voluntarios vuelvan a los antiguos hábitos de trabajo.
Tras el análisis realizado, se ha identificado un flujo crítico para la transformación digital que consta de tres partes: estado actual, gestión del cambio y estado deseado. Dentro de este flujo deberán estar implícitos tres pilares básicos para una transformación exitosa dentro de una fundación: creencia, entorno y comportamiento.
El estado actual de la fundación debe ser conocido por la dirección para saber el punto de partida en términos de capacidades tanto de recursos como digitales y de conocimiento. Esto es clave para saber qué acciones tomar y qué necesidades existen para lograr el estado deseado.
La gestión del cambio juega un rol muy importante en la transformación digital al ser la palanca que impulsa a la fundación a llegar al estado deseado. La gestión del cambio debe entenderse no como un cambio exclusivamente tecnológico, sino como un cambio de cultura y de transformación de la organización en todos sus ámbitos.
El estado deseado por una fundación está basado en un modelo de gobierno con una estructura organizativa sólida, contando con un Comité de dirección de proyecto, Comité operacional y Comité de proyecto, los cuales mantendrán reuniones con los roles y perfiles necesarios.
Como se ha comentado anteriormente, debe haber una estrategia digital bien definida y en función de ella, se han identificado los siguientes puntos clave para la transformación digital de una fundación:
Recuerda que todo el mundo debe ayudar para que la transformación digital tenga éxito. Por eso recomendamos que se guarden estos 6 puntos clave para lograr el cambio necesario
La definición o rediseño de los procesos que conforman una organización y su integración con herramientas deben estar en la agenda de cualquier entidad que desempeñe sus actividades en el tercer sector y que tenga como objetivo la digitalización como camino para posicionarse en el futuro.
Definir la misión de la entidad, sus valores, beneficiarios y servicios son un paso previo a la digitalización, que determinarán las necesidades específicas y ayudarán a la selección de aquellas herramientas que mejor se adapten a sus particularidades, que faciliten el cambio organizacional, la modernización de las entidades y el impulso de otras herramientas. Sin embargo, en el contexto actual, la digitalización debe formar parte de la estrategia como ya se ha indicado en anteriores capítulos.
Las fundaciones no pueden desarrollar su labor ajenas a la disrupción tecnológica y transformación digital que afectan a todos los sectores. Por el contrario, deben reflexionar sobre cómo les va a afectar y cómo quieren posicionarse en este nuevo escenario. La obsolescencia o falta de recursos que apoyen los procesos de las organizaciones es una de las carencias del Tercer Sector que necesita eliminar las ineficiencias heredadas de organizaciones tradicionales e incorporar herramientas que faciliten su labor y mejoren la calidad, productividad y eficacia de sus servicios.
La transformación digital del Tercer Sector tiene, entre otros objetivos, la optimización de sus procesos mediante su automatización con herramientas que pueden ser empleadas en los distintos procesos para la mejora de su eficiencia. Con este objetivo, en las siguientes páginas, se presentarán los siguientes temas:
Qué herramientas ofrece la digitalización: se presentan los principales tipos de herramientas aplicables a la gestión de una fundación y en el anexo posterior de pueden consultar las principales herramientas del mercado para cada tipo
Un proceso es un conjunto de actividades planificadas y repetibles, lógicamente conectadas que, partiendo de una o más entradas (inputs) las transforma, generando un resultado concreto (output). Un proceso resume el propósito de la(s) actividad(es), la(s) alinea con la estrategia y concreta los resultados a conseguir. Los procesos se desarrollan sobre herramientas, digitales o no, que permiten su control y registro.
En las fundaciones, al igual que cualquier otra organización, una serie de actividades planificadas y relacionadas entre sí conforman el plan de desarrollo y sirven de guía de la entidad. En este capítulo, pretendemos establecer unas pautas básicas que mejoren la gestión operativa de las fundaciones, haciéndolas evolucionar hacia organizaciones gestionadas y orientadas por procesos.
Las organizaciones sin ánimo de lucro, cuentan con recursos limitados, y para mejorar su rendimiento deben intentar eliminar aquellas ineficiencias heredadas de los procesos antiguos o tradicionales, de manera que puedan adaptarse a un entorno moderno y digitalizado, en el que los cambios son cada vez más rápidos e impredecibles. En concreto, las fundaciones, deberían caracterizarse por una constante búsqueda de la eficiencia con la consiguiente mejora de los resultados destinados a la actividad no lucrativa (servicios destinados a la causa social que corresponda).
Los impedimentos más significativos de las fundaciones para afrontar nuevos modelos operativos son:
Ej.: Programas como “Talento solidario” financiado por la Fundación Botín, propugnan la profesionalización del tercer sector con el fin de contribuir a su crecimiento y a impulsar su trabajo solidario con criterios de eficacia. A través de este programa, las organizaciones seleccionadas reciben ayuda para trabajar en la mejora de sus procesos de gestión interna a través de la consultoría, el asesoramiento estratégico, la formación, la mejora del liderazgo y la capacidad de gestión de sus directivos y equipos de trabajo, con el objetivo de ayudar a las entidades a ser más eficientes, sostenibles, con mayor impacto social y fomentando la innovación en el sector.
El Tercer Sector en España, no ha avanzado lo suficiente hacia la transformación digital, quizás debido a su carácter filantrópico, que hace que las organizaciones limiten su inversión. Sin embargo, en un entorno cada vez más cambiante y exigente, el Tercer Sector tiene la necesidad de adaptarse a los cambios de la sociedad.
En las grandes fundaciones, la digitalización es un camino que ya se ha empezado a recorrer. Es necesario concienciar de la importancia de invertir en tecnología, dejar de ver la tecnología y sus herramientas como un gasto y comenzar a plantearla como una inversión necesaria que mejora el impacto. Esta idea de rechazo a la inversión también está arraigada en la sociedad que solo considera donaciones finalistas, no destinadas a la propia fundación. El Tercer Sector tiene el reto de revertir esta situación y demostrar que la inversión en herramientas aumenta la eficiencia y por tanto el impacto social final.
Las medianas y pequeñas organizaciones, cuya limitación principal es el tiempo y la dificultad para conseguir inversión, presentan más problemas en su transformación digital. Sin embargo, existen muchas soluciones gratuitas en la nube que permiten abordar la transformación con una inversión muy reducida o nula.
Las herramientas no solo facilitan el trabajo interno y la gestión en las fundaciones, sino su relación con la sociedad. Facilitan la captación de fondos, la búsqueda de voluntarios y las tareas de comunicación y transparencia.
La digitalización en las empresas, requiere revisar todos los procesos actuales para realizar los cambios necesarios y ganar eficiencia.
A través de los procesos se crea y entrega valor a la organización, mediante estos, se estandariza el trabajo, se definen responsabilidades de cada rol clave y es posible identificar mejoras o correcciones. En definitiva, un proceso es un elemento clave en la gestión de una entidad.
El objetivo que perseguimos en este apartado es dotar a las organizaciones de herramientas y metodologías para aplicar sus propios procesos, de manera que puedan ser evaluados, identificando puntos de mejora y estableciendo indicadores que valoren el éxito de las acciones a implementar.
Las acciones de mejora son un proceso continuo. Tras la implementación de las acciones propuestas se deberá medir el éxito y realizar una evaluación continua que ayude a ajustar los procesos hasta conseguir la madurez requerida.
Se propone la siguiente metodología de cuatro fases, basada en estándares del mercado:
Es importante mencionar que, para llevar a cabo este modelo, debe haber un equipo o persona (en función del tamaño de la organización) encargado de la gestión del cambio, que valide cada una de las fases a ejecutar.
A continuación, se explican de manera general cada una de estas fases junto con los resultados esperados:
Esta fase consiste en definir el objetivo de los procesos, para posteriormente establecer los problemas que impiden alcanzarlos, la ambición de mejora y el proyecto.
Para ello, la primera tarea será definir la cadena de valor de la fundación. Habitualmente, se define una cadena de valor como el conjunto de actividades que se desempeñan en una organización para diseñar, producir, ejecutar, entregar y apoyar sus servicios. En otras palabras, definir la cadena de valor de una organización es descomponerla en sus actividades, tanto primarias (aquellas que implican la creación del servicio y su posterior traspaso al beneficiario) como actividades de apoyo (aquellas que no aportan valor de forma directa, sino que soportan a las primarias para su realización), para su posterior análisis, el cual ayudará a entender la eficiencia de cada una de ellas, sus costes y la relación de cada una de ellas con el resto.
Cada una de las organizaciones tendrá unos objetivos concretos. Sin embargo, para una fundación es aconsejable definir todos los procesos que la conforman en torno a un marco genérico que clasifica los procesos en tres grupos:
Como guía se propone el siguiente esquema ilustrativo de los principales procesos que suelen aparecer en las fundaciones:
Para la fase de definición de procesos, se recomienda hacer entrevistas, talleres y cuestionarios, y construir una ficha del proceso, donde se reflejen las expectativas de la organización, objetivos e indicadores (KPI) que ayudaran a realizar una descripción a alto nivel de cada proceso, junto con las responsabilidades y posibles mejoras. La idea es obtener un entendimiento inicial de los procesos que se desarrollan en la organización, así como de sus relaciones y dependencias.
Cabe mencionar que el esquema expuesto anteriormente se ha definido para una organización genérica. Este esquema puede emplearse como un punto de partida que sufrirá variaciones para ser adaptado a la realidad de la organización (p. ej. el macroproceso de provisión del servicio deberá dividirse en los correspondientes subprocesos de la organización).
Estos procesos/subprocesos estarán a su vez relacionados con el resto. Cada ejecución de un proyecto (provisión de servicio) irá acompañado de unas decisiones estratégicas previamente definidas y dispondrá de una campaña de marketing específica y unos procesos de soporte determinados.
La primera de las tareas a realizar en esta fase, será la generación de flujogramas de los procesos existentes, incluyendo tareas, información y actores relevantes. Un flujograma o un diagrama de flujo es una muestra visual de una línea de pasos o acciones que implican un proceso determinado. Junto con el flujograma, para definir de manera correcta un proceso, es necesario identificar a los actores relevantes de cada proceso. Para ello, se emplean recursos de apoyo como la matriz RASCI, una herramienta que establece el papel que cada persona o área funcional tiene en el desarrollo de las actividades definidas para cada proceso. Esta matriz identifica las actividades/ procesos concretos que se van a analizar en la primera columna y las enfrenta a los roles funcionales dentro de la organización o personas involucradas en los procesos a analizar que se sitúan como la primera fila de la matriz (Ver Ilustración 4).
RASCI es un acrónimo proveniente del inglés que establece los roles o funciones que cada individuo o unidad tiene a lo largo de los procesos y actividades: R-Responsible (agentes que Ejecutan), A-Accountable (agentes Responsables), S-Supported (agentes que proporcionan Soporte), C-Consulted (agentes Consultados), I-Informed (agentes Informados).
El objetivo es profundizar en la información recogida en la primera fase y trasladarla a documentos estandarizados para realizar un análisis exhaustivo que permita identificar los problemas percibidos por la organización. Estos problemas se conocen como punto de dolor. No definir de manera clara los roles o responsables en cada proceso deriva en tareas no llevadas a cabo, re-trabajos, pérdidas de tiempo por falta de coordinación, revisiones innecesarias, etc. En definitiva, implica pérdidas de tiempo y recursos que afectan a la efectividad de la organización y sus procesos.
Por ejemplo, podría ocurrir que en una organización con distintas sedes o localizaciones existiesen funciones duplicadas o muy similares que, gracias a la digitalización y sus herramientas, podrían agruparse y realizarse por una misma persona, permitiendo así destinar recursos a otras actividades. Esta duplicidad podría existir no solo en los recursos destinados a las tareas, sino en la persona o personas encargadas de su revisión o aprobación.
Tanto para la creación de los flujogramas como para la matriz RASCI, se propone realizar entrevistas individuales y talleres con todos los roles involucrados que ayuden a identificar cada una de las actividades dentro de los procesos, así como las personas que intervienen en ellos.
Los talleres y entrevistas son fundamentales para entender, completar y detallar el flujograma de procesos, llegando a nivel de las tareas; el objetivo es llegar a estar listo para identificar y caracterizar los problemas y/o mejoras.
En cada proceso o tarea a analizar, se identificarán los problemas potenciales, las preguntas que se deben responder durante los talleres y los datos que se requieren. Serán recogidos en fichas en la que se identifiquen las características básicas de cada una de las actividades. Estos flujogramas junto con sus fichas asociadas son una hipótesis de partida. Para facilitar la comprensión de las distintas etapas del proceso los diagramas de flujo se apoyan de símbolos que indican entradas, salidas, herramientas, personas o sectores implicados, secuencia de las operaciones y la circulación de documentos y de datos.
A continuación, se muestra de manera ilustrativa un ejemplo, de un flujograma teórico de selección de proyectos de una pequeña fundación de cooperación al desarrollo en ámbito internacional, y su matriz RASCI asociada:
Será necesario organizar reuniones individuales para plantear una hipótesis inicial que se llevará a los talleres para ser validada y completada; flujograma y datos por actividad. Típicamente se suelen recoger los siguientes datos (métricas):
Analizar el tiempo invertido en cada una de las actividades y qué fracción de este tiempo se dedica a tareas que aportan valor, es decir, tareas de control, o por el contrario no generan ningún valor añadido, es también importante en este punto del proceso para poder eliminar las mismas.
Una vez identificados los problemas, se desarrollará un análisis causa-raíz para la identificación y análisis pormenorizado de problemas e ineficiencias.
Llamamos desperdicios o despilfarros a cualquier fuente de pérdida de recursos (tiempo, talento, gastos prescindibles). Durante el análisis causa-raíz, estas ineficiencias deberían ser identificados.
Al igual que en el caso anterior, se organizarán reuniones dirigidas de análisis de causa raíz, con el objetivo de generar hipótesis en las que se identificarán las causas de los problemas y se agruparán por categorías.
Entre las herramientas más habituales para el análisis causa-raíz encontramos el diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto y la regla de los 5 why’s (“5 porqués”). En este diagrama, el problema estará definido siguiendo un esquema esqueleto como el que se muestra a continuación:
En cada una de las ramas, se situarán las causas del problema analizado según su naturaleza. Para que el problema quede lo suficientemente fragmentado se propone la siguiente clasificación de causas: materiales, información, proceso, personas, herramientas y entornos.
completar el proceso de análisis causa-raíz, se debe usar el uso de la regla de los 5 porqués que permite encontrar la raíz del problema. Para cada causa que se identifique, deberá preguntarse hasta cinco veces consecutivas por qué se da esa situación.
Para el análisis causa-raíz se recomienda organizar reuniones de 4-5 personas que sean relevantes para cada uno de los problemas, trabajar por rondas y por ramas, no iniciando uno sin haber finalizado el anterior. Una vez obtenidas las causas se procederá a su validación, para ello es deseable:
Una vez validadas las causas de los problemas, la siguiente fase se centra en la generación de ideas. El objetivo inicial es encontrar el mayor número de soluciones posibles para cada causa, para luego proceder con las más prometedoras. Para ello se recomiendan técnicas como brainstorming o brainwriting a realizar en sesiones grupales.
Existen infinidad de soluciones digitales; sin embargo, en una realidad tan heterogénea como la del Tercer Sector, no todas serán aplicables a todas las organizaciones. Cada organización deberá realizar un análisis de sus procesos como el aquí descrito, y estudiar qué solución digital encaja más con los problemas y características concretas de la organización (tamaño, fondos, personal…).
Una vez propuestas las posibles mejoras, habrá que filtrarlas y priorizarlas. Durante las técnicas de generación de soluciones, aparecerán muchas inviables o no aplicables, por ello es necesario realizar una primera evaluación de las ideas surgidas. Empezar por las ideas buenas obvias y agrupar el resto por temas o en orden de potencial decreciente.
Se deberá generar una serie de mejoras agrupadas por paquetes que serán priorizadas y expuestas al equipo directivo (patronato). Para ello, es importante contar en las sesiones con personas conocedoras de las posibilidades que ofrece la digitalización, cuya principal virtud es precisamente la automatización de procesos que elimina los fallos humanos, y ahorra tiempo y coste. En la siguiente sección de este capítulo (4. ¿Qué herramientas ofrece la digitalización?), se muestra el tipo de herramientas existentes y que puede adoptar una fundación para la mejora de sus procesos. Se recomienda conocer y entender las virtudes de estas herramientas antes de comenzar la fase del proceso de mejora.
Al finalizar esta fase, y para validar las soluciones priorizadas, se realizará un análisis de coste-beneficio de mejoras, junto con un plan de acción con las mejoras seleccionadas.
Una vez elegida la mejor solución, es momento de tomar decisiones y crear un plan de acción que permita llevar a cabo las acciones necesarias. Para que una implementación sea efectiva habrá que realizar las siguientes tareas:
COMGO
Comgo.io es una iniciativa que nace con el apoyo de la Asociación Española de Fundaciones, Fundación Botín, Cáritas, IBM y la ONG it-willbe.org.
Comparten el interés por una economía social basada en el bien común, The Common Good Chain Corp (ComGo) trabaja en la realización de prototipos para introducir blockchain en sus procesos de gestión con el que dotar al sector social de mayor transparencia. El objetivo es incrementar la confianza y la participación ciudadana en los retos sociales que afronta el panorama español y la cooperación internacional con la ayuda de la tecnología blockchain. Asimismo, la compañía trabaja en paralelo en pilotos para la trazabilidad de la producción y distribución de medicinas, en la aplicación de blockchain a la supervisión de la cadena alimenticia y en el sector de la protección de derechos de autor y propiedad intelectual.
(https://www.comgo.io/)Fundación para la investigación biomédica del Hospital Universitario La Paz
Microsoft y la Fundación para la Investigación Biomédica del Hospital Universitario La Paz acordaron permitir la aceleración de los procesos de diagnóstico de pacientes que sufren patologías de índole genético.
Si bien este tipo de análisis son cada día más accesibles, encontrar el origen de estas enfermedades sin recurrir al cloud computing y al estudio masivo de datos resulta una labor mucho más lenta y laboriosa. El uso de Microsoft Azure, la plataforma en la nube de Microsoft, está previsto que permita analizar y comparar ingentes cantidades de datos genéticos, y hacer posible la creación de sistemas expertos, que acumulan experiencia y mejoran cada día para servir de apoyo a los equipos médicos.
El uso de la inteligencia artificial en el campo de la salud, y más concretamente en el de la genética, podrá impulsar una necesaria transformación digital en esta área con el objetivo de dar soporte a las decisiones clínicas, reducir costes en los tratamientos y eliminar procedimientos hospitalarios innecesarios.
La limitación de recursos en fundaciones puede ser restrictiva a la hora de crear nuevos servicios. Con enfoque en diseñar nuevos servicios más eficientes y con mayor impacto en la sociedad, se propone en las próximas líneas una metodología ágil que se caracteriza por centrar la mayor parte de los esfuerzos en las fases de ideación y conceptualización del servicio, teniendo como objetivo una optimización de inversiones, evitar trabajos dobles y satisfacer necesidades sociales de una manera más eficiente.
El objetivo es definir el MVP (“Mínimum Viable Product” o “Producto Mínimo Viable”), una de las bases sobre las que se sustenta la metodología ágil. Consiste en lanzar el servicio con las mínimas características posibles para que la fundación sea capaz de extraer información relevante de su lanzamiento y el uso de las personas a las que van dirigidos (ya sean posibles donantes, voluntarios o beneficiarios del proyecto).
La idea es que la evolución del servicio se realice de manera iterativa, de modo que tras el lanzamiento del MVP, la siguiente iteración pueda nutrirse de las conclusiones extraídas y se ejecuten los ajustes o modificaciones necesarias hasta tener un proyecto/servicio optimizado y listo para ser lanzado por completo.
Un ejemplo muy sencillo pero ilustrativo en el ámbito educación podría ser impartir un curso de manera escalonada. En primer lugar, un capítulo/tema de un curso (MVP), sobre el que se extraerán conclusiones acerca de la metodología empleada, los resultados obtenidos, posibles mejoras, identificar, necesidades etc. Posteriormente se implementa el resto por bloques, realizando un seguimiento y mejora continua hasta la impartición del curso completo.
Por ejemplo, si se quiere lanzar una nueva campaña de captación de fondos, nuestro MVP podría ser el lanzamiento en una sola comunidad autónoma, y a partir de las conclusiones e iteraciones que realicemos sobre ella, desarrollar un proyecto optimizado para implantar en el resto de España.
La principal ventaja de este tipo de metodologías es el ahorro de tiempo. Reduce el tiempo de salida de los servicios, optimiza la inversión al evitar re-trabajos y elimina funcionalidades no requeridas, permitiendo evolucionar en el servicio atendiendo con mayor eficiencia las necesidades sociales.
Para las organizaciones sin ánimo de lucro no acostumbradas a las metodologías ágiles, se recomienda comenzar con una forma de proceder intermedia, es decir, no diseñar todos los nuevos servicios en primera instancia, sino aquellos más significativos. Esto permitirá unos ciclos de iteración más rápidos, revisiones y relanzamientos teniendo en cuenta la acogida de los servicios.
Norman Foster Foundation
El proyecto se basa en la idea de crear una red de puertos para drones a fin de repartir suministros médicos y otras necesidades en zonas de África y otros continentes de difícil acceso debido a una falta de infraestructuras de transporte.
El concepto del Droneport fue idea de Jonathan Ledgard, que lo desarrolló en la Escuela Politécnica Federal de Lausana (EPFL), en Suiza. Ledgard propuso a Norman Foster el proyecto por su experiencia en el diseño de aeropuertos y por sus vastos conocimientos como piloto de planeadores, helicópteros y aviones.
El gobierno de Ruanda ha cedido un espacio y aportado financiación para el primer Droneport piloto. El proyecto ofrece una nueva tipología de construcción que, según se prevé, será omnipresente en el futuro, al igual que las gasolineras se han convertido en infraestructuras habituales para el tráfico de vehículos. El proyecto, con una fuerte presencia ciudadana, se basa en el uso de plataformas para compartir conocimientos. Permite un aterrizaje seguro de drones silenciosos en una zona densamente poblada y también incluye una clínica, un taller de fabricación digital, una sala de correo y un centro de comercio electrónico, lo cual le permite formar parte de la vida de la comunidad local. El proyecto supone una evolución de la experiencia previa de Norman Foster y sus estudios en la construcción de aeropuertos, así como estudios anteriores para edificaciones lunares llevados a cabo en colaboración con la Agencia Espacial Europea. Al igual que las estructuras diseñadas para la Luna utilizan un mínimo armazón inflable y un suelo lunar impreso en 3-D, el Droneport se concibe como un “kit de componentes” en el que el encofrado básico y la maquinaria para fabricar ladrillos se entregan in situ, y las materias primas, como la arcilla para los ladrillos y las rocas para los cimientos, se obtienen localmente, lo cual reduce los costes de transporte de material y hace que la operación resulte más sostenible. La idea esencial es “hacer más con menos”.
La gestión del impacto es una herramienta que ayuda a priorizar dónde invertir recursos para alcanzar un mayor impacto, así como comunicarlo, tal y como se presentará en el siguiente capítulo (Ver Capítulo 3. Comunicación adaptada a la sociedad actual), que además permite evaluar el progreso del proyecto social de manera continua y facilita la elaboración de informes y presentación de resultados. Por otro lado, es una herramienta de gestión para la fundación ya que permite integrar el impacto social en la estrategia y operaciones. La AEF define el proceso de gestión del impacto en cinco pasos secuenciales que se muestran en el siguiente esquema:
Para más información acerca de la gestión del impacto consultar: Guía Práctica para la medición y la gestión del impacto (Asociación Española de Fundaciones)
Fundación MAPFRE
La Fundación Mapfre publica cada año informes explicando las actividades realizadas y su impacto en la sociedad.
Para el cumplimiento de sus fines, la fundación lleva a cabo actividades en todo el mundo a través de cinco áreas especializadas: Acción Social, Cultura, Prevención y Seguridad Vial, Promoción de la Salud, y Seguro y Previsión Social.
Un ejemplo de sus informes de impacto sería el siguiente:
(www.fundacionmapfre.org)
Fundación Junior Achievement
La Fundación Junior Achievement hace públicos los resultados de los estudios de evaluación de impacto de las propias actividades que desarrollan.
Los programas de la Fundación comienzan en la etapa educativa de primaria y continúan en las etapas de educación Secundaria, Bachillerato, Formación Profesional y Universidad. Un modelo de aprendizaje gradual en el que la labor de voluntarios y profesores, unida a la calidad de los contenidos, resulta clave en la formación del alumno.
Se trata de una manera innovadora de evaluar, basada en evidencia científica y analizando las habilidades no cognitivas (las que no tienen que ver con la adquisición del conocimiento), además de indicadores muy reveladores, como las ausencias injustificadas a clase, la adquisición de valores o las notas de lengua o matemáticas.
(http://fundacionjaes.org/)
La transformación digital del Tercer Sector tiene como objetivo la optimización de sus procesos mediante su automatización, mediante herramientas que pueden ser empleadas en los distintos procesos para la mejora de su eficiencia. Hemos agrupado las herramientas en familias en función de la siguiente clasificación que se describe posteriormente:
Finalmente, en el anexo de este capítulo se ofrece un listado de herramientas para cada categoría junto a una breve descripción de las mismas. Este listado no es exhaustivo y no presenta todas las herramientas disponibles en el mercado, ya que se trata de un mercado muy dinámico y se ha considerado que resultaría demasiado voluminoso para su utilización. Se presenta una selección de las herramientas de cada categoría que se han considerado las más adecuadas para el contexto del Tercer Sector.
Para la comunicación deberíamos diferenciar entre comunicación interna y externa. La comunicación interna se refiere a la comunicación dentro de la propia organización, con el propio trabajador, voluntario, o entre ellos. Una buena comunicación interna mejora la colaboración entre los miembros de la organización, aumenta la eficiencia o eficacia y aumenta el sentimiento de pertenencia o cultura corporativa. Estas herramientas serán especialmente útiles si se trabaja en un entorno internacional, desde distintas ubicaciones o se fomenta el teletrabajo.
Respecto a la comunicación externa, existen diversas herramientas que ayudan a las tareas de comunicación con el público externo: herramientas de marketing, herramientas de posicionamiento web, etc. Estas herramientas serán tratadas con más detalle en el Capítulo 3. Comunicación adaptada a la sociedad actual.
Llamamos gestión de la información al conjunto de procesos o actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar y, posteriormente, disponer de la información producida, recibida o almacenada por una organización en el desarrollo de sus actividades. El uso de herramientas de gestión de información, permiten administrar, explotar y compartir información, permitiendo al empleado/voluntario disponer de la información adecuada en el momento que la necesita aumentando la eficiencia de la organización.
Estas herramientas permiten almacenar y gestionar archivos en distintos ordenadores (siempre sincronizados) y online, permiten la creación de plantillas, la automatización de procesos documentales e incluso el trabajo colaborativo para facilitar las tareas en grupo sobre los mismos documentos cuando el entorno de trabajo está diversificado.
La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que aseguran de manera continua el desarrollo y la aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una organización con el objetivo de mejorar su capacidad de resolución de problemas y aumentar su ventaja competitiva. Además, permite convertir el conocimiento individual o el conocimiento tácito en conocimiento colectivo, aumentando el valor del capital intelectual del personal y generando valor.
Esta actividad se desarrolla mediante el acceso y el almacenamiento electrónicos de la información y el conocimiento, haciendo uso de nuevas tecnologías como la Intranet o plataformas virtuales que organicen materiales y actividades de formación.
Algunas herramientas: Dropbox, Google drive, Evernote, Slack, Zoho, Microsoft Internet Information Services
Los programas informáticos de gestión de proyectos, tienen un impacto muy positivo en las organizaciones, aumentando la eficacia y productividad. Entre las características solemos encontrar: permiten la gestión de tareas desde dispositivos móviles, permiten conocer el progreso de la tarea en tiempo real y tomar decisiones con antelación, mayor control de las tareas mediante informes, y planificación mediante alertas de plazos, creación de nuevas actividades etc. y todo ello integrado en una misma herramienta.
Como ya se ha descrito en las herramientas anteriores, cada vez es más habitual que miembros del mismo equipo trabajen desde diferentes localizaciones. Las gestiones con este tipo de herramientas mejoran la coordinación de los equipos y además permite una mayor organización y planificación, aumentando la agilidad y eficiencia de los proyectos.
Algunas Herramientas: Trello, Asana, Zoho, Basecamp
Herramientas de gestión de relaciones con clientes (CRM):
En el mundo empresarial, un CRM (customer relationship management o gestión de relaciones con clientes), es una solución que centraliza en una única Base de Datos todas las interacciones entre una empresa y sus clientes. El sistema CRM, por definición, permite compartir y maximizar el conocimiento de un cliente dado y de esta forma entender sus necesidades y anticiparse a ellas. Por último, el CRM permite dirigir y gestionar de forma más sencilla las campañas de captación de clientes y de fidelización.
En el caso de las fundaciones y ONGs, hablaremos de donantes o beneficiarios en lugar de clientes. Las organizaciones tienen que gestionar un volumen elevado de asociados, afiliados, donantes, usuarios o voluntarios, que son el mayor activo de la organización.
Además de ser una base de datos, las soluciones existentes en el mercado ofrecen otras funcionalidades como mandar correos electrónicos, generación de informes, trabajo colaborativo, gestión de citas y calendarios, etc. Los datos se almacenarán en la nube y serán útiles para tareas como la captación de fondos/voluntarios, campañas de marketing y análisis de datos.
Algunas herramientas: Salesforce, Neon CRM, Hubspot CRM
Herramientas de planificación (ERP):
Los ERP (Enterprise Resource Planning), son sistemas de información implementados para facilitar la gestión de los recursos de todas las áreas de una organización: finanzas, ventas, producción, RRHH, cadena de suministro, etc.
En otras palabras, es una solución de gestión global que organiza la información contable de la empresa, optimiza procesos y facilita la toma de decisiones, con el objetivo de conseguir que todos los datos de la organización estén integrados y conectados.
El ERP puede estar diseñado y adaptado a la organización y a sus procesos, con un coste muy elevado o puede ser un paquete predefinido. Además, existen muchas soluciones en la nube aplicables a empresas de menor tamaño.
Como se ha mencionado, los sistemas ERP están formados por paquetes con distintas funcionalidades: contabilidad, captación de fondos y gestión de donantes, marketing, CRM, gestión de compras, gestión de recursos humanos, nóminas…Cada organización deberá evaluar sus necesidades para la elección del sistema más adecuado.
Algunos ERP gratuitos: ERPNext, Xtuple, Dolibarr, Odoo, Bitrix24, Sellsy.
Herramienta
Descripción
Aplicación
Google Hangout
Se trata de la herramienta de video chat de Google, que permite que los empleados conecten entre ellos a través de llamadas y mensajería instantánea (algo muy interesante de cara al teletrabajo). Como ventaja principal encontramos que se halla integrada con el resto de herramientas de Google, lo que la hace muy interesante.
Todas
Yammer
Servicio de red social privada de Microsoft utilizado para la comunicación privada dentro de las organizaciones. Puede usarse para solucionar de manera eficaz problemas de soporte, recopilar comentarios sobre proyectos y documentos, y publicar procedimientos recomendados.
Todas
WhatsApp Messenger es una aplicación de mensajería gratis, disponible para teléfonos móviles. WhatsApp permite enviar y recibir mensajes, fotos, videos, documentos, mensajes de voz, y para realizar y recibir llamadas.
Todas
Skype
Skype es un software que permite comunicaciones de texto, voz y vídeo sobre Internet (VoIP). Tiene la finalidad de conectar a los usuarios vía texto (mensajería instantánea), voz (VoIP) o vídeo. Una de sus fortalezas es la comunicación gratuita por voz y video entre usuarios de Skype desde y hacia cualquier punto del mundo.
Todas
Slack
Slack es un centro de colaboración que conecta la organización. Permite la colaboración en línea, reúne a todos Junto con otros recursos humanos y técnicos, permite que puedas llevar a cabo tus proyectos. Es un sistema de mensajería en tiempo real para la comunicación entre equipos que incluye todos los medios de comunicación en un mismo sitio y que además integra gran cantidad de herramientas (Dropbox, Google Drive, Twitter, MailChimp, Skype…).Cuenta con diferentes planes, pero entre ellos incluye uno GRATUITO para autónomos o pequeñas empresas.
Pequeñas/
medianas
Herramienta
Descripción
Aplicación
GMS
Es un sistema robusto e integral que provee al sistema con herramientas potentes de gestión de proyectos, especialmente diseñado para organizaciones sin ánimo de lucro que tienen que manejar virtualmente programas de créditos. en concreto, aquellas organizaciones que tienen que controlar información de las diferentes fuentes de financiación.
Grandes
Sage
Compuesto por ContaPlus y ContaORG, el software le permite llevar la contabilidad tanto de empresas mercantiles como de entidades sin ánimo de lucro en una organización, en un entorno multiempresa y multiusuario. La solución permite modificar la estructura del plan general contable, adaptándolo a la normativa específica de fundaciones, sin necesidad de realizar ninguna modificación manual.
Grandes
SAP
Líder del mercado en aplicaciones de software empresarial. Permite a las empresas administrar sus recursos humanos, financieros-contables, productivos, logísticos etc., las principales empresas del mundo utilizan SAP para gestionar de una manera exitosa todas las fases de sus modelos de negocios.
Grandes
SAS
Sistema informático para la dirección estratégica de empresas, la gestión del riesgo financiero, el desarrollo de modelos de minería de datos, etc. Cuenta con un lenguaje de programación propio, llamado SAS base.
Grandes
Quonext
El sistema de Planificación de Recursos Empresariales para organizaciones sin ánimo de lucro Quonext, se ha programado utilizando como base Microsoft Dynamics. Este sistema unifica todos los procesos que se dan en una ONG: socios, financieros, marketing … en un único programa, con la ventaja de poder cruzar los datos y obtener análisis que permitan observar el desarrollo del proyecto.
Pequeñas/
medianas
Herramienta
Descripción
Aplicación
Neon CRM
Base de datos que almacena todo aquello que es relevante para una organización sin ánimo de lucro: las vías de facturación, las relaciones comerciales y sociales que sostienen la entidad, las actividades que se llevan a cabo, etc. Bastante enfocada al marketing. Fácil de utilizar, totalmente adaptable a las necesidades de una ONG. Algunos usuarios han tenido dificultades en su integración con otras herramientas digitales.
NeonCRM ayuda a las ONG a administrar, agilizar y automatizar las necesidades de recaudación de fondos y/o membresía. Un sistema basado en la nube, cuenta con herramientas de comunicación incorporadas y formularios de donación.
Todas
Zoho
Es uno de los CRM de gestión en la nube más populares entre las ONGs y organizaciones sin ánimo de lucro por sus características y sus precios bajos. Existe una versión completamente gratuita para menos de diez usuarios. El precio mensual oscila entre $12 - $35 para compañías ofreciendo servicios más personalizados, almacenamiento de datos y controles de seguridad.
Todas
Sinergia CRM
SinergiaCRM es una solución CRM estándar para el Tercer Sector desde el Tercer Sector. El proyecto Sinergia CRM es una iniciativa de la Asociación SinergiaTIC, entidad sin ánimo de lucro la misión de la cual es favorecer el desarrollo colaborativo de herramientas tecnológicas adaptadas a las necesidades del Tercer Sector.
Todas
Blackbaud
Software basado en la nube diseñado específicamente para organizaciones sin ánimo de lucro. Además de ser un CRM, ofrece servicios de captación de fondos, gestión de páginas web, análisis de datos, gestión financiera, tickets y educación.
Grandes
Donordirect
Soluciones de software de gestión de donantes que sirve especialmente para ministerios religiosos y asociaciones sin ánimo de lucro, diseñado específicamente para sus necesidades.
Grandes
Saleforce
Probablemente la herramienta más utilizada por las entidades sociales en todo el mundo, se trata de un gestor de clientes centrado en las áreas de venta y atención al cliente. Almacena en la nube datos de ventas, servicios, marketing y de la comunidad, y facilita informes de datos. Un sistema robusto que presenta muchas opciones. Además, como está tan entendida es fácil integrarla con otras aplicaciones. Puede presentar dificultades para aprender a utilizarlo, y como algunas de sus funcionalidades se deben pagar a parte, puede resultar un tanto cara.
Grandes
Tessitura network
Tessitura es una aplicación empresarial utilizada por las artes escénicas y las organizaciones culturales para gestionar sus actividades de venta de entradas, recaudación de fondos, gestión de relaciones con los clientes, CRM y marketing.
Grandes
Site Stacker
Site Stacker es el software de WTMEK para organizaciones sin ánimo de lucro. Además de la gestión de donantes y voluntarios incluye otras características como la gestión de donantes, el marketing y divulgación, , la planificación de eventos solidarios, la gestión de voluntarios y la recaudación de fondos en línea con donaciones.
Grandes
Abila Found Accounting
Abila (parte de Community brands un proveedor de datos en la nube para asociaciones sin ánimo de lucro) se trata de una solución de administración financiera y contabilidad de fondos, diseñada para organizaciones sin ánimo de lucro y agencias gubernamentales. ( Esta solución es parte de una suite Abila MIP con más funcionalidades)
Grandes
Suma CRM
Centrada en pymes cuenta con las funcionalidades básicas de un CRM. Permite tener toda la información de los contactos en un solo sitio, etiquetándolos, cualificándolos y segmentándolos. Podremos conectar nuestro equipo de trabajo y crear y asignar tareas. También incluye envíos de emails vinculándolos a la ficha de cada contacto, así como enviar y monitorizar campañas de email marketing. Se trata de un software de gestión para organizaciones muy concretas. Cuenta con módulos de gestión de contactos, comunicación interna y gestión de proyectos.
Pequeñas/
medianas
Donor Perfect
Herramienta para gestionar clientes centrada en la captación de fondos para ONGs. De utilidad tanto para gestores, que podrán organizar donaciones, crear informes y enviar correos, como para los usuarios. Recoge mucha información y los informes son muy completos.
Es más cara que otras soluciones similares, con costes extra para algunas funcionalidades.
Pequeñas/
medianas
Charityproud
Es una herramienta de gestión de clientes en la nube que permite gestionar usuarios, seguimiento de los mismos, aceptar donaciones , mandar comunicaciones y crear informes, gestión de eventos, integración de email etc.
Pequeñas/
medianas
Salsa crm
Salsa Labs, Inc. es una empresa de servicios como software que ofrece administración de donantes, marketing digital, recaudación de fondos en línea, promoción en línea y herramientas de recaudación de fondos de igual a igual a más de 3.000 organizaciones sin fines de lucro en Norteamérica y en todo el mundo.
Pequeñas/
medianas
Pequeñas/
medianas
Mobilize
Plataforma de gestión en la nube para organizaciones que buscan contactar, gestionar y comprometer miembros desde una misma plataforma. La solución incluye emails a grupos, gestiona de contactos, formularios personalizados, gestión de eventos , votaciones e informes
Herramienta
Descripción
Aplicación
Quonext
El software de gestión ERP para ONG, obra social y fundaciones desarrollado por Quonext basado en tecnología Microsoft Dynamics 365 permite integrar a todos los colaboradores de los proyectos en una sola plataforma y proveerles de herramientas necesarias para obtener datos que les permitan analizar el grado de avance de todo el proyecto. El sistema de Planificación de Recursos Empresariales unifica todos los procesos que se dan en una ONG: socios, financieros, marketing…en un único programa, con la ventaja de poder cruzar los datos y obtener análisis que permitan observar el desarrollo del proyecto.
Grandes
Unit4
Se trata de un ERP robusto en la nube. La solución Unit4 Business World ERP se adapta a la evolución de las normativas y de los requisitos legales, fiscales y de los donantes, además de contar con un sistema multidivisa.
Grandes
ERPNext
ERPNext es un sistema ERP con todas las funciones diseñadas para la Pequeña y mediana empresa. ERPNext cubre una amplia gama de características que incluyen contabilidad, CRM, gestión de inventario, venta, compra, fabricación, Proyectos, Recursos Humanos y Nómina, Página Web, comercio electrónico y mucho más.
Pequeñas/
medianas
Wolters Kluwer/
(A3ERP)
Distintos paquetes para simplificar proceso automatizar tareas y tener mayor control de la organización. Software de gestión contable y financiera, nóminas(A3nóminas), RRHH ( A3 equipo),facturación (a3facturación), temas fiscales (A3modelosfiscales) etc.
Pequeñas/
medianas
Herramienta
Descripción
Aplicación
Volunteer local
Plataforma usada para la organización, gestión, planificación y comunicación con voluntarios. Existe una versión gratuita y de pago con funciones avanzadas
Todas
Asana
Aplicación web y móvil diseñada para mejorar la comunicación y colaboración en equipo. Desde tareas y proyectos hasta conversaciones y notificaciones, Asana permite a los equipos avanzar con el trabajo de principio a fin. Es una herramienta fácil de aprender y suficientemente poderosa para gestionar todo tu negocio. Además, es gratis. Asana se recomienda para trabajar con G Suite.
Todas
Donordirect
Soluciones de software de gestión de donantes que sirve especialmente para ministerios basados en la fe y asociaciones sin ánimo de lucro, diseñado específicamente para sus necesidades.
Grandes
Gsuite
G Suite es un servicio de Google que proporciona varios productos de Google con un nombre de dominio personalizado por el cliente.
Grandes
Yammer
Servicio de red social privada de Microsoft utilizado para la comunicación privada dentro de las organizaciones. Puede usarse para solucionar de manera eficaz problemas de soporte, recopilar comentarios sobre proyectos y documentos, y publicar procedimientos recomendados.
Grandes
Office 365
Microsoft Office 365 es una solución de arrendamiento del paquete Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint, Publisher, Access, OneNote y Outlook) para su uso durante un año en vez de pagar el precio completo de la adquisición del producto. Aunque se puede pagar el arrendamiento anual completo, es común que se pague a plazos mensuales (se aplican impuestos según el país donde se encuentre).
Grandes
Trello
Trello es un software de administración de proyectos con interfaz web, cliente para iOS y Android para organizar proyectos, se trata de una herramienta muy visual que permite el seguimiento de proyectos de manera ágil y sencilla. Trello es una herramienta colaborativa que nos permite organizarlos entre muchas personas de nuestra organización o, incluso, entre diferentes organizaciones. Es posible usarlo tanto para la gestión de grandes proyectos como para pequeñas tareas personales.
Pequeñas/
medianas
Slack
Slack es un centro de colaboración que conecta la organización. Permite la colaboración en línea, reúne a todos los usuarios junto con otros recursos humanos y técnicos, permite que puedas llevar a cabo tus proyectos. Es un sistema de mensajería en tiempo real para la comunicación entre equipos que incluye todos los medios de comunicación en un mismo sitio y que además integra gran cantidad de herramientas (Dropbox, Google Drive, Twitter, MailChimp, Skype...).
Cuenta con diferentes planes, pero entre ellos incluye uno GRATUITO para autónomos o pequeñas empresas
Pequeñas/
medianas
Basecamp
Software para la gestión de proyectos en pymes. Basecamp es una útil herramienta colaborativa para equipos, que organiza proyectos de forma sencilla y eficaz. Se caracteriza, fundamentalmente, por la simplificación de los métodos de trabajo y por favorecer una circulación fluida de información entre los usuarios. La aplicación posee un dashboard en el que se ven todos los programas, con calendario, acciones etc. También es posible acceder a cada uno de los proyectos y analizar los procesos abiertos (mensajería, asignación de tareas, gestión del tiempo, ficheros compartidos entre los miembros del grupo etc.).
Pequeñas/
medianas
Jira
JIRA es una herramienta en línea para la administración de tareas de un proyecto, el seguimiento de errores e incidencias y para la gestión operativa de proyectos. Jira Software está diseñado para que todos los miembros del equipo de software puedan planificar y publicar, así como realizar un seguimiento de él. Con la aplicación Portfolio for Jira, puedes crear una hoja de ruta conectada con tu trabajo en Jira Software, realizar un seguimiento del progreso en varios equipos y proyectos y, además, compartir tu plan con las partes interesadas.
Pequeñas/
medianas
Gong
Aplicación de software libre para ONGs de cooperación, es decir, enfocada para ONGDs. Está especialmente orientada a la gestión de proyectos integrando la gestión técnica y la financiera.
Pequeñas/
medianas
Herramienta
Descripción
Aplicación
Meta4
Software de soluciones de RHH y nóminas en la nube para aprovechar al máximo el potencial humano de la organización.
Grandes
Herramienta
Descripción
Aplicación
Red social que permite enviar mensajes de texto plano de corta longitud, con un máximo de 280 caracteres “tweets”, que se muestran en la página principal del usuario. Los usuarios pueden suscribirse a los tweets de otros usuarios. Es muy útil por su capacidad de difusión de contenidos y la escucha constante por parte del público.
Todas
LinkedIn es una comunidad social orientada a las empresas, a los negocios y el empleo. Partiendo del perfil de cada usuario, que libremente revela su experiencia laboral y sus destrezas, la web pone en contacto a millones de empresas y empleados. Además, las empresas pueden compartir información. Se puede utilizar para encontrar puestos de trabajo y oportunidades de negocio, a la vez que puede ser empleada por las propias empresas para compartir información.
Todas
StarChapter
Es una herramienta pensada para todo tipo de entidades, enfocada en la organización de actos y eventos: la compra de entradas o reserva de tickets por parte de los usuarios, alta y gestión de sus miembros, envío de correos electrónicos y boletines, y las donaciones. Tiene un buen diseño, y es, en general, fácil de usar. Además, cuenta con un equipo de soporte muy eficiente. Especialmente eficaz para pequeñas empresas.
Pequeñas/
medianas
Red social por excelencia. Permite dar a conocer la organización y mostrar sus actividades mediante publicaciones. Entre las nuevas funciones de Facebook se encuentra el botón de donar. Esta incorporación brinda a las numerosas organizaciones no gubernamentales la posibilidad de obtener fondos por parte de sus seguidores, a través de sus respectivas Fan Pages.
Pequeñas/
medianas
Segunda red social más descargada del mundo. Está centrada en la publicación de fotografías sin embargo entre sus nuevas funcionalidades se encuentran las “historias de instagram” que permiten fotografías y videos que permanecerán en el perfil durante 24h. Rondas de preguntas y respuestas que permite interacción con los seguidores y retransmisiones en directo. Todas estas funcionalidades pueden ser usadas para crear relación más estrecha con el público.
Pequeñas/
medianas
Canva
Canva es un sitio web de herramientas de diseño gráfico gratuita. Utiliza un formato de arrastrar y soltar y proporciona acceso a más de un millón de fotografías, gráficos y fuentes. Es utilizado tanto por no diseñadores como por profesionales ya que no requiere conocimientos de diseño. Permite diseñar logotipos, publicaciones para redes sociales, posters, infografías, portadas etc.
Pequeñas/
medianas
Piktochart
Piktochart es una aplicación de infografía basada en la web que permite a los usuarios sin experiencia intensiva como diseñadores gráficos crear fácilmente infografías y elementos visuales utilizando plantillas temáticas.
Pequeñas/
medianas
Como ya ha sido indicado anteriormente, el Tercer Sector necesita mantener y mejorar su posicionamiento dentro de la sociedad para garantizar tanto su continuidad como la labor social que está realizando. La dificultad que presentan las fundaciones para comunicar a la sociedad produce que en muchas ocasiones este sector reciba noticias perjudiciales o críticas en torno a su actividad. En la era de la información en la que nos encontramos actualmente, la sociedad recibe grandes flujos de información, en muchos casos sin contrastar la veracidad de la misma, lo que provoca que se pueda alterar la realidad en muchos casos. Se trata de un sector que es fácilmente estigmatizado con argumentos generalistas por las malas prácticas de unos pocos
Cada año se lanza el informe “Edelman Trust Barometer”, el cual analiza el índice de confianza en diferentes aspectos de la sociedad, tales como medios de comunicación, empresas, ONGs y otros. Según los resultados del 2018, las fundaciones y ONG son las únicas instituciones que aprueban en confianza en España. En concreto las ONG han obtenido este año 61 puntos, siendo el Gobierno el menos creíble con 34 puntos.
Tal y como se introdujo en el primer capítulo, existen tres aspectos clave para las fundaciones:
A través de una serie de recomendaciones para la comunicación tanto interna como externa se trata de ofrecer un marco en el que las fundaciones puedan alcanzar una mejoría significativa en las tres áreas listadas.
A raíz de las conclusiones obtenidas del análisis inicial, se estructura este capítulo en torno a dos tipos de comunicaciones: interna y externa.
En relación a la comunicación externa, se tratarán los siguientes aspectos que son importantes para la fundación: marketing digital, multicanalidad/omnicanalidad, visibilidad/transparencia y gestión de la reputación/crisis.
En cuanto a la comunicación interna, habrá que diferenciar entre la comunicación que la fundación realiza hacia la corporación de la que nace y la comunicación que existe hacia empleados y voluntarios de la propia fundación.
La comunicación de la fundación hacia el exterior será fundamental para transmitir de forma exitosa una imagen de fundación seria, transparente y comprometida con la causa, así como para lograr una mayor captación de donaciones que sean destinadas a fines sociales.
Una vez se han definido los objetivos de la fundación, es necesario diseñar posibles acciones de comunicación que pongan los mismos en valor. Las principales tendencias identificadas en el sector mercantil dentro del ámbito de marketing digital, y que podrían realizar las fundaciones en los próximos años, son las siguientes:
Recordar nuevamente que las acciones de marketing dependerán del objetivo que se establezca. Las tendencias previamente enumeradas son únicamente ejemplos de lo que el mundo digital está demandando en la actualidad.
Se listan a continuación los ejemplos más representativos de herramientas de marketing digital, así como los roles necesarios para las tareas relacionadas con el marketing digital dentro de las fundaciones.
Existen multitud de herramientas disponibles que ya han sido descritas en el capítulo anterior; se listan a continuación los ejemplos que pueden ser más útiles para las fundaciones:
Los roles relacionados con el Marketing Digital se engloban en el siguiente gráfico. Hay que clarificar que no todas las fundaciones tendrán las mismas necesidades en cuanto a perfiles digitales; dependerá del tamaño de las mismas y de las actividades sociales que realizan. Sin embargo, con el fin de servir como guía a las fundaciones, se ha considerado relevante explicar los diferentes roles y funciones que desempeñarían.
Community Manager: es la persona encargada de gestionar directamente la relación con el cliente a través de las redes sociales, el blog o la presencia online de la fundación. En el caso de la mayoría de las fundaciones, se encargaría de diseñar el plan de marketing online, contestar a las preguntas de los clientes/donantes en las redes sociales y escribir artículos en el blog de la fundación (salvo para las fundaciones con un gran tamaño, donde podría verse únicamente involucrado en la gestión de redes sociales y/o blog)
Social Media Manager: en el caso de fundaciones grandes, este perfil sería el encargado de realizar el diseño del plan de marketing online. Participaría en la realización de un plan de contingencia en caso de una crisis online de la fundación. Ha de tener una imagen global de la fundación y su estrategia para poder trasladarlo acertadamente a la estrategia online
Content Strategist: es la persona encargada de decidir los contenidos que se implementarían en la página web de la fundación
Blogger: se encargarán de escribir en el blog de la fundación. El objetivo principal es atraer nuevos clientes/donantes
Content Curator: tratará de buscar contenido innovador y diferente escrito por otros actores del mercado e incluirlo en la página web, blog o redes sociales de la fundación
Creador de Contenidos Digitales: será el perfil encargado de crear imágenes y vídeos para colgarlos en la web y redes sociales. Deberá tener conocimientos de programas audiovisuales para la realización de su labor
Analista web: se encargará de medir la interacción con los usuarios online, para así poder establecer estrategias futuras en cuanto al comportamiento de los mismos
Técnico SEO: SEO se refiere a la optimización de los motores de búsqueda. Por lo tanto, su labor será la de intentar que la página web de la fundación tenga mayor presencia online y que aparezca en los primeros puestos de las búsquedas en internet
Técnico SEM: se encargará de las campañas de publicidad para aumentar la presencia online de la fundación. Google AdWords sería una herramienta clave para lograr este objetivo
Consultor de Branding: intentará que la imagen de la fundación sea buena y gestionar posibles crisis que puedan surgir. Es un perfil que en empresas muy grandes puede tener sentido, pero en las fundaciones el rol de Community Manager o Social Media Manager podría realizar su función
Chief Digital Officer: será el responsable de la estrategia digital de la fundación, así como de estar al frente de toda la estructura digital que surja en la organización
Diseñador Web: será la persona que realizará el diseño y mantenimiento de la página web/blog de la fundación. Es un rol cuyas funciones puedes ser externalizadas, dado el gran número de empresas dedicadas al diseño de páginas web
Analista Digital: tratará de ver si la estrategia de Marketing Online está dando los resultados deseados para la fundación. Analizará quienes visitan la página web, el tiempo que están en la misma, etc. Suelen utilizar la herramienta de Google Analytics
E-commerce Manager: responsable del proceso de venta online. En el caso de fundaciones no tendría mucho sentido, a no ser que la fundación realice acciones comerciales online con el objetivo de recaudar fondos para un fin social
Desarrollador de Aplicaciones Móviles: realizará la aplicación móvil para la fundación. Se debe tener presente que cada vez se invierte más tiempo en el móvil que en ordenadores de mesa o portátiles. Del mismo modo que el rol del diseñador web, las funciones del desarrollador de apps pueden ser externalizadas (existen multitud de empresas dedicadas a la programación y diseño de apps)
Como se ha mencionado al principio, dependiendo del tamaño de la fundación y el presupuesto del que disponga, no se necesitarán todos los roles previamente definidos o algunas funciones que han sido incluidas en diferentes roles podrán ser realizadas por la misma persona.
En este apartado se trata de definir el proceso necesario para llevar a cabo la segmentación de canales para las diferentes comunicaciones requeridas.
Para analizar cuáles serán los mejores canales para dirigirse a los donantes o distintos perfiles relacionados con las fundaciones, se ha planteado el siguiente enfoque:
Este proceso se compone de las cinco etapas definidas a continuación:
Las organizaciones del Tercer Sector, dependiendo del tipo de acción social que realizan o a quién va dirigido el mensaje, tendrán un público objetivo determinado. Por ello, cuando se vaya a realizar la comunicación de cualquier acción, será necesario segmentar las personas, donantes y beneficiarios, que interactúan con la fundación, para así poder diferenciar correctamente las acciones comunicativas que encajarían en cada uno de estos segmentos. Por ejemplo, si una fundación quiere atraer donantes de edad avanzada, no tendría mucho sentido utilizar a un influencer para realizar la comunicación de la iniciativa a través de Instagram, ya que este tipo de público no estará familiarizado con dicha red social ni con el concepto de influencer, por lo que el impacto de una acción así será casi nulo. Además de ayudarnos en la elección del canal, nos ayudará en el tipo de vocabulario que se utilizará en la transmisión del mensaje.
Por lo tanto, a la hora de segmentar, algunas de las variables que se proponen son las siguientes:
Estas variables son un ejemplo sobre una manera de segmentar. Dependiendo del tipo de fundación y del objetivo que se pretende lograr, se podrán usar las variables definidas previamente, algunas de ellas, o incorporar nuevas variables que puedan ser más útiles para la segmentación.
Los objetivos que se pueden marcar las fundaciones pueden ser muy variados, desde lograr un mejor posicionamiento de su página web (en caso de disponer de ella) a mejorar el sistema de captación de donaciones.
Será importante que las fundaciones tengan claro cuál es el objetivo que quieren alcanzar en primer lugar, antes de definir las acciones a realizar o los canales de comunicación escogidos para conseguir tal objetivo. En función del mismo, las siguientes etapas del proceso variarán, para alcanzar a la audiencia a través de diferentes canales.
Dentro del estudio realizado durante la fase inicial, se identificaron algunos retos que podrían ser solucionados a través de un sistema de comunicación más claro y eficiente. Entre los más comentados por las fundaciones participantes destacan los siguientes:
Cada fundación tendrá sus propios retos para los cuales tendrán que plantear un objetivo claro que ayude a abarcarlos. Por lo tanto, existen muchos posibles objetivos y lo importante es definirlos de una forma clara y completa para poder desarrollar las siguientes etapas del plan de comunicación.
Una vez se haya definido el objetivo y el proceso relacionado que se quiere desarrollar, habrá que analizar el ciclo de vida del mismo, definiendo las diferentes etapas del proceso, así como las acciones ligadas a cada etapa y la interacción que se tendría con el cliente/ donante (ofrecer información en la web, resolver dudas por teléfono, organizar un evento benéfico, etc). Tal y como aparece en el ejemplo que sugerimos más adelante, una etapa del proceso de captar más donantes sería la búsqueda de información por parte del potencial donante, mientras que una acción sería pedir información más específica a la fundación sobre posibles acciones sociales que se estén realizando en ese momento y cómo podría colaborar.
En este punto será necesario que la fundación evalúe en qué punto se encuentra en su estrategia multicanal, analizando cuáles son los canales que está utilizando en la actualidad para alcanzar todos los colaboradores, voluntarios, empleados, donantes, empresas, etc. Esto ayudará en etapas posteriores del proceso, ya que permitiría a la fundación redefinir su estrategia en cuanto a qué canales son los más idóneos, así como replantear la forma en que utilizan los canales actuales y así facilitar el proceso de comunicación futuro.
Tras haber definido el objetivo y una vez se han identificado las acciones a desarrollar para la comunicación digital, se procederá a definir la mejor manera de transmitirles el mensaje.
Los principales canales detectados para realizar una comunicación serían:
En este punto, tras haber analizado previamente los canales utilizados hasta el momento, se puede definir si es necesario mejorar la estrategia multicanal actual (es decir, el uso que se está dando actualmente a cada canal, el mensaje que se transmite en cada uno, el público al que se dirige, etc.) o decidir incorporar nuevos canales de comunicación para lograr el objetivo final.
Por otro lado, es crucial que, además de la existencia de la multicanalidad, exista una omnicanalidad que garantice la homogeneidad de la información transmitida a través de los diferentes canales, de cara a evitar que el destinatario del mensaje se encuentre ante la confusión de mensajes contradictorios, diferente información según el canal, etc.
Por último, será necesario analizar de qué manera se quiere transmitir la información. Para ello, habrá que tener en cuenta factores cualitativos como la sensibilidad del receptor del mensaje.
En función del perfil del receptor del mensaje y del canal utilizado para el mismo, el texto puede variar para adaptarse a su entendimiento y contexto personal (ej. perfiles de diferentes edades, formación, etc.).
Por lo tanto, el texto a utilizar en el mensaje tendrá que ser analizado y estudiado previamente por el comunicador con cautela para asegurar su entendimiento por parte del público objetivo.
Plantilla y ejemplo
A continuación, se expone una matriz que se podría usar como plantilla para elaborar una estrategia multicanal determinada dependiendo del proceso y el segmento que se quiere alcanzar. La primera línea representa las principales fases que se englobarían dentro de una experiencia de cliente óptima, con la fila de acciones identificando las principales operaciones incluidas dentro de cada una de las fases. Los ticks azules sirven para señalar aquellos canales que se utilizarán para cada una de las acciones.
Es importante destacar que un objetivo se puede transmitir a diferentes grupos, aunque el canal puede variar dependiendo de la segmentación realizada previamente.
Ejemplo: Ahora se presenta un ejemplo ilustrativo de cómo se podría plantear la matriz para un proceso de captación de donaciones (objetivo), dirigido a personas de entre 20 y 30 años (segmentación). Se pueden observar las diferentes etapas/ fases, así como las acciones definidas para cada una de las etapas. Una vez se ha hecho un análisis de estas variables, se puede analizar cuáles son los canales utilizados en la actualidad por la fundación. A continuación, vemos cómo quedaría la forma en la que se está aproximando a este segmento en la actualidad; escenario actual:
Una vez se han identificado los canales utilizados actualmente, veremos cuál sería la mejor propuesta para el segmento en cuestión; escenario deseado.
Finalmente, al tener las dos tablas en las que se pueden ver las diferencias entre lo que es y lo que debería ser, podemos tomar una decisión sobre cuáles serían los puntos a fortalecer. En este caso, por ejemplo, habría que prestar más atención a las redes sociales y el email como canales para aproximarse al potencial donante cuando se encuentra en el proceso de búsqueda de información, eliminando un canal como el teléfono, que a priori puede no aportar tanto a un potencial colaborador en este marco de edad.
En este momento se podrán definir las acciones internas que serán necesarias para lograr llegar a los canales requeridos. En este caso, se debería contratar a un community manager que se haga cargo de las redes sociales y sea capaz de enviar por email información interesante para potenciales donadores. Del mismo modo, se podría prescindir del servicio de llamada telefónicas para este segmento, ya que en esta edad la gente presta más atención a posibles emails que puedan llegar.
Es importante enfatizar en el concepto de omnicanalidad y su importancia. La sociedad actual exige un mensaje homogéneo y único en cualquier canal ya que si no, se despiertan desconfianzas o sentimientos de engaño que son extremadamente difíciles de cambiar.
Actualmente, dentro de la transformación digital que está viviendo nuestra sociedad, parece evidente que las redes sociales se plantean como una herramienta básica y principal para lograr incrementar la visibilidad, no solo de las fundaciones, sino de cualquier empresa.
Sin embargo, si hablamos de fundaciones con un tamaño reducido, es necesario enfocarse en otra serie de acciones y herramientas más viables que les permitan alcanzar una difusión, presencia y conocimiento de sus actividades de forma más efectiva, ya que las RRSS exigen una alta dedicación de recursos para mantenerlas actualizadas y mantener una imagen continuada en el tiempo.
Aunque el listado de estas herramientas y acciones es muy extenso, a continuación, se exponen algunas de las más habituales y que pueden generar un mayor impacto en el corto y medio plazo:
Fundación Rafael Del PINO
Fundación Rafael del Pino TV (FRPTV) es una televisión online creada con el objetivo de difundir las acciones y actividades que organiza la Fundación Rafael del Pino. De esta forma, garantiza la difusión masiva y asíncrona del conocimiento que promueve la institución.
La FRPTV es una televisión online que se ha convertido en un gran archivo audiovisual de las diferentes actividades que se realizan en la Fundación Rafael del Pino: conferencias, encuentros y actividades para fomentar la actividad emprendedora, principalmente. En este sentido, se trata de una herramienta que aprovecha las ventajas tecnológicas de las innovadoras plataformas WebTV. FRPTV también ofrece la retransmisión en directo de la gran mayoría de los actos de la fundación.
“La gran ventaja que proporciona esta herramienta es su poder viral. De esta forma, la fundación puede acceder a un enorme colectivo, no sólo nacional, sino también a los colectivos internacionales, ya sea mediante la retransmisión en directo de los diferentes actos de la fundación o por su posterior reproducción a través del repositorio de videos”, indican desde la propia fundación. La FRPTV, desde su creación, ha registrado 662.154 visualizaciones de vídeo a través de la plataforma FRPTV, en el canal de la Fundación en Youtube, así como en el canal de Vimeo.
(https://www.frdelpino.es/es/)En la era de la digitalización, una buena presencia en internet es más importante que nunca. Identificar tu público y la manera de llegar a él es vital para aumentar las donaciones a la organización o para acercar a más voluntarios, y para ello es necesario trabajar en conseguir una buena visibilidad en la red.
Las grandes fundaciones tendrán un departamento de marketing y personas encargadas únicamente de generar contenido de calidad en la página web. Sin embargo, la mayoría de las pequeñas organizaciones cuentan con recursos limitados y la frecuencia con la que se genera contenido o se actualiza la página web variará en función de la disponibilidad, de manera que pueden llegar a ser invisibles o difíciles de encontrar para los motores de búsqueda (Google principalmente). Se conoce como “SEO” (Search Engine Optimization) al proceso de mejorar la visibilidad de un sitio web en los resultados orgánicos de los diferentes buscadores.
Actualmente, existen infinidad de herramientas y servicios para medir el posicionamiento web. Las más profesionales, con suscripciones mensuales, son las recomendadas para instituciones de gran volumen y suficientes recursos. Sin embargo, muchas de ellas son gratuitas o contienen versiones beta que pueden ayudar a hacer un análisis rápido del posicionamiento de la organización, es decir, “cómo de fácil es encontrar una determinada fundación en la red”
Existen gran variedad de factores en los que un motor de búsqueda se basa para posicionar una página u otra, sin embargo, entre las tareas SEO más importantes encontramos las siguientes:
Además del posicionamiento SEO, existen otras herramientas y estrategias que ayudan a optimizar la visibilidad y la accesibilidad de las páginas web gracias a los motores de búsqueda, en concreto bajo el acrónimo SEM (“Search Engine Marketing”) donde se engloban aquellas actividades de publicidad dentro de los buscadores. Aunque por su nombre podríamos referirnos a cualquier actividad de marketing es importante saber que el término se usa generalmente para referirse a la publicidad en buscadores.
El marketing en buscadores consistente en obtener tráfico (visitas) mediante la compra de anuncios en la sección de enlaces patrocinados de los buscadores, como Google AdWords, Bing Ads o Yahoo! Search Marketing. Implica actividades como la búsqueda de palabras clave, la creación de anuncios y la gestión de pujas. También se conoce como PPC (Pago por Click) y CPC (Coste Por Click).
La principal ventaja de los anuncios patrocinados es su rapidez y alcance. En un mismo día se puede crear una campaña (captación voluntarios, fondos para una causa concreta, captación de socios para la fundación), darla a conocer en todo el mundo y conseguir tráfico en la página. Además, el tráfico, las posiciones, el retorno y los costes son bastante estables y fáciles de predecir. Estas razones y los programas gratuitos de los grandes buscadores, explicados a continuación, han hecho del marketing online un gran aliado para las ONGs y fundaciones.
Para aquellas asociaciones sin ánimo de lucro, Google ofrece Google Ad Grants, un programa de donaciones que ofrece publicidad gratuita en AdWords. Mediante Google Ad Grants, las organizaciones beneficiarias pueden, sin realizar ninguna inversión, ampliar su alcance, obtener más visibilidad, recaudar fondos o captar voluntarios. En concreto, Google Ad Grants, proporciona tanto a las ONGs como a las fundaciones que cumplen una serie de requisitos un crédito de hasta 10.000$ mensuales para destinar a sus campañas publicitarias en AdWords.
Por otro lado, YouTube cuenta con un programa exclusivo para organizaciones sin ánimo de lucro donde las ONG pueden colgar sus vídeos de manera gratuita y colocar una superposición de llamada a la acción en ellos, permitiendo realizar la donación desde el propio canal. Para ello lo único que hay que hacer es crear el canal, solicitar formar parte de programa de Google Grants e inscribirse al programa para organizaciones sin ánimo de lucro en YouTube.
Por último, es importante recordar que el posicionamiento SEM, al ser un sistema basado en pujas, requiere de un esfuerzo de optimización grande y en ocasiones la alta competencia hace difícil rentabilizar el coste por conversión. En caso de que la organización no cumpla los requisitos para subscribirse al programa gratuito o quiera realizar una inversión superior al crédito disponible, debe establecer una estrategia clara de marketing y realizar un seguimiento continuo para rentabilizar su inversión.
Fundación Woman’s Week
Con motivo del Día de la Madre de 2018, emprendió una campaña para reconocer los méritos del colectivo más relevante en nuestras vidas. A través del hashtag #PasilloParaMamá se alentó a hacer un pasillo de ovación a las madres el 6 de mayo, tal y como se les hace a vencedores tras un partido de fútbol o una competición deportiva en general.
La campaña partió de un vídeo que se hizo viral en las redes sociales y acabó saltando a los medios de comunicación convencionales. El vídeo logró más de 600.000 visualizaciones en los distintos canales en los que fue lanzado en tan solo una semana.
Medios y agencias nacionales e internacionales se hicieron eco de la campaña (Antena 3, Telecinco, Cuatro, La Sexta, Telemadrid, Europa Press, Radio 5…) y también lo hicieron organismos como la DGT y la Guardia Civil, entidades como Openbank, políticos y artistas como el caso de Alejandro Sanz, que compartió la campaña a través de todos sus perfiles en redes sociales.
(https://madrid-womans-week.com/)La transparencia debe gestionarse con eficiencia y trabajar continuamente por ella, ya que no solo supone una obligación legal para aquellas fundaciones que superan cierto tamaño, sino que es una obligación moral que la sociedad exige a todas aquellas organizaciones sin ánimo de lucro tanto a nivel externo como interno. Además, la sociedad es reacia a aceptar los costes administrativos de las fundaciones y por tanto un ejercicio de transparencia puede mejorar esta percepción.
Tras los últimos escándalos de corrupción protagonizados por organizaciones sin ánimo de lucro, se ha incrementado el escepticismo hacia entidades conocidas, o desconocidas, y la gestión de sus recursos. Acercarse a un nuevo público requiere trabajar por la transparencia como herramienta para generar confianza.
Además, la transparencia no solo se aplica al ámbito financiero (aunque sí con más hincapié al ser lo que más incertidumbre genera), sino a todas las actuaciones del Tercer Sector (gobierno, comunicación, gestión de proyectos, RR.HH.…). La transparencia ha progresado en los últimos años, en especial, sobre determinada información que se pone a disposición del público a través de las páginas web. Sin embargo, en la mayoría de los casos, aún queda camino que recorrer.
En los anexos se incluye un cuestionario que pretende evaluar el nivel de transparencia y buen gobierno de cualquier organización del Tercer Sector.
El trabajo por la transparencia debe entenderse como un proceso continuo contemplado entre las tareas diarias de la organización. La primera labor a realizar, como si de una empresa se tratase, y al igual que ocurrirá con cualquier tarea a implementar, es la concienciación. Ningún cambio puede llegar a buen término si los propios miembros de la organización no están convencidos de sus beneficios. Posteriormente debe hacerse un análisis crítico sobre la situación actual (¿dónde estamos? ¿dónde queremos llegar?), para ello, esta guía propone soluciones como el cuestionario mencionado anteriormente e incluido en los anexos, que puede situarnos en el punto de partida.
Cuando hablamos de transparencia, las medidas que deberán implementarse serán distintas en función de las características y tamaño de la organización. Lo que sí parece común a todas es que el medio más eficaz para mostrar la transparencia de la organización es la propia página web. Por ello planteamos un diseño de solución que evalúe los medios y recursos actuales que tiene la entidad para generar contenido que sea de calidad, potencie la imagen de transparencia y consiga el fin propuesto:
La visibilidad de las acciones desarrolladas por las fundaciones es muy relevante para ganar la confianza de los donantes. Además de las medidas que están llevando a cabo para mejorar la transparencia, las principales fundaciones están empleando indicadores para informar de una manera cuantitativa y objetiva sobre la situación actual. El SROI (Social Return On Investment) es uno de los indicadores más utilizados para tal efecto.
El SROI permite medir valores que normalmente no se incluyen en los estados financieros. Es aplicable a las fundaciones para determinar si las inversiones que plantean realizar merecen la pena o no. Se incluyen factores sociales, económicos, y medioambientales. En otras palabras, el SROI permitirá monetizar el impacto social de cualquier iniciativa de la fundación.
La fórmula utilizada para calcular el SROI es:
SROI= (valor del impacto social-cantidad inicial invertida) /inversión inicial x 100%
Las fundaciones que son capaces de calcular el SROI logran una serie de factores relevantes para cualquier fundación:
Si bien es cierto que este indicador puede ser una herramienta poco práctica para fundaciones pequeñas o medianas, puede ser de gran ayuda a las fundaciones más grandes que tienen que demostrar de alguna forma más tangible el trabajo realizado y convencer a grandes asas de donantes para la causa.
Fundación Atresmedia
La Fundación Atresmedia aplica la transparencia en la rendición de cuentas, las políticas y normas que se aplican, la información sobre las actividades que se realizan, con quién colaboran y a quién benefician, el impacto de las acciones y la valoración que hacen los destinatarios de su trabajo.
La Fundación especifica en sus informes de actividad los fondos disponibles, patrocinios, subvenciones y donativos de organismos privados, así como datos sobre donantes particulares, que con sus contribuciones hacen posible el desarrollo de los proyectos de la Fundación Atresmedia.
En la página web se recoge toda la información financiera de la dotación con la que cuenta la Fundación, así como la documentación de la auditoría de cuentas, los convenios y las normas con las que se dirige.
Según el informe “Construir confianza 2017”, realizado por Fundación Compromiso y Transparencia, Fundación Atresmedia ocupa el primer lugar en el “Ranking de transparencia de las fundaciones empresariales”.
(http://fundacion.atresmedia.com/)Warren Buffet dijo una vez: “Se necesitan años para construir una reputación y apenas unos minutos para destruirla”. Esta afirmación se hace más latente en la era de la información en la que nos encontramos. El Tercer Sector está castigado por las malas prácticas o la mala ética de casos puntuales. Se puede entender que estos casos harán pensar a mucha gente acerca de si en el resto de organizaciones se dan este tipo de casos o no. Sin embargo, desde la Coordinadora de ONG para el Desarrollo en España se defiende la labor humanitaria y se insta a no poner en duda la cooperación internacional de todas las organizaciones sociales por la actuación de unas pocas personas. Por ello se debe tener una buena gestión de la comunicación para crisis como esta, tanto por parte de la propia fundación afectada como por parte de las fundaciones que pueden ser salpicadas.
A continuación, se han querido describir las pautas necesarias para la creación de un manual para una comunicación de crisis efectiva. Dicho manual debería ser confidencial, dado que es para el uso exclusivo de las personas de la fundación. Debe ser práctico y presentado con claridad para que las personas que lo utilicen sepan exactamente cuál es el protocolo que deben seguir. Por último, debe estar basado en los valores, misión y visión de la fundación.
El manual de crisis es clave porque, normalmente, los problemas de reputación aparecen de manera espontánea y existe poco margen de maniobra para actuar, por lo que el manual es una herramienta que proporciona cierta ventaja para ganar tiempo y para que los empleados/ voluntarios sepan qué tienen que hacer exactamente.
Para planificar una correcta comunicación de crisis hay que tener bien definidas las tres fases clave de las crisis:
A continuación, se muestra un ejemplo de cómo se podría realizar la gestión de potenciales riesgos que pueden surgir en la fundación:
Cabe destacar que en el ámbito en el que las fundaciones operan actualmente, es importante adaptar el plan de comunicación en momentos de crisis también para las redes sociales. Actualmente, las redes sociales son consideradas un reflejo de la realidad, por tanto, tienen que aportar la misma credibilidad sobre lo que está transmitiendo la fundación en sus comunicados. Dentro del equipo gestor de la crisis, se debe designar una persona encargada sólo de las redes sociales en momento de crisis y completamente alineada con el equipo/ persona y portavoz de los medios de comunicación para no transmitir mensajes erróneos u opuestos que pongan en entredicho la veracidad y transparencia de la organización. Por lo tanto, dentro de la transformación digital que está viviendo la sociedad, incluir acciones digitales dentro de las distintas etapas en la gestión de una crisis será esencial.
Dentro de la comunicación interna de las fundaciones, se ha diferenciado entre la comunicación que se realiza con los empleados/ voluntarios y la comunicación necesaria con la empresa matriz de la fundación, en el caso de fundaciones corporativas. La comunicación interna es importante por la necesidad de dar a conocer la fundación y de la misma manera que se hace externamente, acercar donantes y voluntarios a la fundación. El segundo tipo de comunicación es fundamental para que las empresas sigan destinando dinero y recursos a sus fundaciones, por lo que estas últimas han de ser capaces de demostrarles que las labores sociales que están realizando están surtiendo efecto en la sociedad.
De la misma manera que es importante la comunicación hacia el exterior, lo es la comunicación hacia la propia corporación. Esta labor es importante para que la propia corporación, y su junta directiva, esté convencida de lo necesario de la promoción de la fundación y de su aporte real a la sociedad.
Además, una fundación corporativa tiene que saber equilibrar el impulso de su misión y el compromiso a largo plazo con los recursos disponibles y los objetivos a corto de la empresa, por lo que es necesario un contacto constante y fluido entre fundación y corporación.
Entre las acciones recomendadas encontramos:
El voluntariado corporativo es una iniciativa con la que se pretende beneficiar a todas las partes implicadas (la empresa, el voluntario y la comunidad). De la misma manera que ocurre con la comunicación externa, no hay que olvidar que quien dedica su tiempo y esfuerzo en ser voluntario suele estar motivado por el altruismo y por tanto demasiado énfasis en las ganancias para la empresa y para el empleado puede cuestionar que la motivación principal sea la solidaridad, ocasionando un alejamiento del voluntario.
A continuación, se exponen una serie de recomendaciones de cara a la comunicación de la fundación hacia la corporación matríz:
En muchas ocasiones se considera la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) únicamente como una serie de acciones altruistas de cara al exterior de la empresa, y que es usado por muchas compañías como parte de sus estrategias de marketing. Sin embargo, es importante recalcar la importancia estratégica de que estas políticas tengan como sujeto, en primer lugar, a los propios empleados de la compañía.
En otras palabras, un compromiso social rentable bien entendido debe empezar por los propios empleados. Además, el hecho de involucrar, y dar a conocer, a los propios trabajadores en proyectos de la fundación fomentará el sentimiento de pertenencia e identidad propia.
Uno de los riesgos que corren las fundaciones en su labor de comunicación hacia los empleados, es que sean asociados a un intento por parte de la fundación de conseguir legitimidad comercial ante sus empleados o la sociedad.
La fundación debe dar a conocer sus objetivos y el desarrollo de los mismos y debe hacerlo tal y como se ha comentado en puntos anteriores, de una manera transparente y coherente; esto ayudará a la fundación a a ganar credibilidad y confianza a la vez que promociona la causa y la sensibilización con ella.
Es crucial trabajar el contenido que se hace llegar a los empleados. Aquí debe hacerse hincapié en el lema “menos es más”, es decir, la calidad es más importante que la cantidad. Es importante no saturar a los empleados con emails, y hacer llegar la información más relevante y sobre todo de calidad, como podrían ser:
En los últimos años, tras la aparición de numerosos casos de corrupción en diferentes ámbitos de la sociedad: política, grandes corporaciones, organizaciones sin ánimo de lucro, … la imagen que se transmite de cara al exterior por parte de las fundaciones se ha convertido en un factor clave para generar la confianza necesaria en el donante a la hora de captar fondos. Aunque no sólo se trata de un tema de transparencia, sino también del hecho de que las nuevas generaciones son más proclives a colaborar a través de unos medios o canales completamente diferentes a los de generaciones anteriores.
Por ello, un marketing digital efectivo, identificando aquellas tendencias de comunicación más relevantes, resulta fundamental para lograr tal objetivo, así como el correcto uso de las herramientas digitales existentes en la actualidad. Del mismo modo, resulta clave identificar los roles necesarios para llegar a la audiencia en función del tamaño y tipo de fundación.
A la hora de analizar los canales a través de los cuales la fundación se aproximará a las distintas audiencias se ha de realizar un ejercicio de segmentación, fijar el objetivo a cubrir con la nueva comunicación, determinar las acciones a desarrollar en cada fase de la experiencia de usuario, analizar el estado actual de los canales en los que la fundación realiza su actividad y la estrategia multicanal a seguir.
Lograr una mayor transparencia en la fundación resulta fundamental para ganar la confianza de potenciales colaboradores, así como tener un buen posicionamiento en la web, que puede jugar un papel crucial a la hora de recibir donaciones.
La gestión de la reputación en un tiempo de dificultades puede significar la supervivencia o no de una fundación, por lo que es muy importante tener un plan de contingencia establecido que permita actuar convenientemente según el tipo de crisis que se esté dando.
Sin embargo, no sólo la comunicación de cara al exterior es relevante. Tener una comunicación eficiente y clara de cara a la entidad matriz (en caso de que exista) y hacia los empleados/voluntarios resultará primordial para lograr una alineación exitosa entre todos los actores involucrados.
A continuación, se expone un cuestionario que pretende evaluar el nivel de transparencia y buen gobierno de cualquier organización del Tercer Sector. Las medidas están estructuradas por ámbitos y a la vez ponderadas por su importancia.
En la casilla de “Tipo de Fundación”, se especifican las fundaciones que tienen que contestar si cumplen los requerimientos especificados. Tendrán que valorar si cumplen los requerimientos con una nota de 1 (siendo la más baja) a 3 (siendo la más alta). Aquellas de grado de importancia 3, son de inexcusable cumplimiento.
Constitución de la fundación y datos identificativos
(a). Fecha de constitución.
(b). Identificación del fundador o fundadores.
(c). Dotación inicial.
(d). Fines y actividades determinados inicialmente por el fundador.
(e). Registro de fundaciones en el que está inscrita la fundación y protectorado de adscripción.
(f). Estatus fiscal: acogida a la Ley 49/2002, de 23 de diciembre (entidad beneficiaria del mecenazgo), o entidad parcialmenteexenta.
(g). Domicilio social y sedes o delegaciones, en su caso.
(h). Estatutos vigentes de la fundación y otras normas de desarrollo (reglamento o códigos de buen gobierno, en su caso).
(i). Normativa básica por la que se regula la fundación.
Objeto
(a). Descripción de la misión.
(b). Descripción de las áreas de actividad de la fundación.
(c). Descripción del colectivo o colectivos de beneficiarios.
Estructura organizativa
(a). Órganos de gobierno de la fundación - patronato y, en su caso, órganos delegados - y otros órganos estatutarios unipersonales o colegiados existentes.
(b). Composición de los órganos anteriores y perfil y trayectoria profesional de sus miembros.
(c). Equipo directivo.
(d). Composición del equipo directivo y perfil y trayectoria profesional de sus miembros.
Rendición de cuentas
(a). Cuentas anuales: último balance, cuenta de resultados y memoria aprobadas por el patronato y remitidas al protectorado.
(b). Informe externo de auditoría en caso de auditarse voluntaria u obligatoriamente.
(c). Último plan de actuación aprobado por el patronato y remitido al protectorado.
Políticas aprobadas por el patronato de la fundación
(a). Gobierno corporativo.
La fundación señalará si cuenta con:
i. Marco estratégico.
ii. Prácticas y/o principios de buen gobierno.
iii. Mecanismos para evitar situaciones de conflicto de interés de los miembros de los órganos de gobierno.
(b). Criterios y procesos de control de la actividad.
La fundación señalará si cuenta con:
i. Procedimientos de aprobación de gastos.
ii. Criterios de selección de proyectos y de beneficiarios.
iii. Sistemas de control y seguimiento interno de la actividad y de las aportaciones a los beneficiarios.
iv. Procedimientos de aceptación de donaciones y de relación con donantes y voluntarios.
Otra información
(a). Contratos celebrados con una Administración pública, con indicación del objeto, duración, el importe de licitación y de adjudicación y sus modificaciones.
(b). Relación de los convenios suscritos con una Administración pública, con mención de las partes firmantes, su objeto, plazo de duración, modificaciones realizadas, obligados a la realización de las prestaciones y, en su caso, las obligaciones económicas convenidas.
(c). Encomiendas de gestión que se firmen con una Administración pública, con indicación de su objeto, presupuesto, duración, obligaciones económicas y las subcontrataciones que se realicen con mención de los adjudicatarios, procedimiento seguido para la adjudicación e importe de la misma.
(d). Subvenciones y ayudas públicas recibidas con indicación de su importe, objetivo o finalidad y beneficiarios.
(e). Retribuciones agregadas percibidas anualmente por los patronos (2).
(2) El cargo de patrono es gratuito, salvo que el patrono preste servicios a la fundación distintos de los que le corresponden como miembro del órgano de gobierno, previa autorización del protectorado.
